【推薦原因】
很多人提到銷售、行銷、業務，都會告訴你「要清楚用戶的需求在哪裡」、「你的市場定位是什麼」等，相信這些問題多數人都知道，但你真的清楚什麼是需求嗎？為什麼有可以滿足需求的產品，卻沒有大賣特賣呢？
本篇文章TC將帶你了解，到底什麼是「需求」，將可以在行銷、業務或是產品開發時，更有效果！
內容目錄
一、我們對需求的理解程度對工作有幫助麼？
「需求」兩字，我想大家都非常熟悉，尤其是對於從事產品、市場、運營、客戶相關工作的童鞋們，基本上都是我們天天掛在口邊藏在心裡的高頻詞彙。
即便如此，我們誰又能拍著胸脯說自己真正理解「需求」？
「馬斯洛需求」、「剛需」、「偽需求」、「隱性需求」、「深層需求」……這些我們耳熟能詳的詞彙幾乎都從不同層面對「需求」進行瞭解讀。但是在實際工作開展中，我們會發現：這些概念除了讓我們闡述一些事實之外，對工作卻無任何的作用。
就比如，「偽需求」，通常是團隊花錢買了教訓之後，美其名曰，對，我們驗證了偽需求。但，若我們能夠在驗證之前就洞察出偽需求豈非更有價值？
又比如，「剛需」，當某個產業、某個商機，人人都能喊出「剛需」的時候，那麼它的最佳機會早已過去，如此，我們談「剛需」意義何在？
「馬斯洛需求」是最廣為接受的心理學理論，作為人本主義心理學，它最大的價值在於讓我們認知自身，但由於其寬泛而不聚焦的特徵，其實並不適用於商業化中。就好比廣義相對論（理論物理）可以用來解釋時間、宇宙的形成，但若論現實中的機械製造、工業生產，好吧，我們還是需要牛頓力學。
那麼，我們應當如何理解「需求」才能真正將之有效應用於工作中呢？
比如在微觀問題上：
- 為何有些新產品明明戳中用戶痛點，卻一直推廣不起來？
- 為何有些文案能夠喚醒使用者對產品的欲望，有些卻又無效？
- 物美價廉的產品（服務）為何也賣不出去？
又或者是在宏觀問題上：
- 如何評判一個潛在商機能否做成？
- 如何評估一個潛在市場能做到做大？
- 如何衡量一個產品的使用者的天花板在哪裡？
本文，我將融入歷史視角、經濟學、心理學的要素，透過需求的演化過程一窺「需求」的本質，以及，探討我們如何將之運用於實踐中。
二、需求的演化邏輯及動態本質
我們看下市場行銷學對於需求（need）的定義：滿足某一迫切要求的必然性。
那麼，對我們人類的祖先（請忽略上古神話或亞當夏娃）——智人而言，他們的需求就兩個：生存、繁衍。（也就是馬斯洛需求的最底層，好，接下來的分析會跟馬斯洛完全分道揚鑣了）
那麼接下來，在最原始的智人部族中，必然會發生下述演化：
首先，智人祖先們閒暇之餘會提升部落生存率的事物（願景，但不是需求）；後來，無意中學會了駕馭火（願景的個別實現）；火既能禦寒又能抵禦猛獸，已使用火的部落打算繼續用下去。（驗證有效，「火」得以成為新的工具）
其他智人部落認為火是邪術，不敢用（這個時候還未取得大眾認知，故而此時，「火」並不是需求）再後發現使用火的部族越來越強盛，也有了使用火的欲望，但卻不知道怎麼駕馭，於是也就作罷（此時是有了欲望，但還不是需求）；
最後，懂的用火的部落終於公佈了一種特別的樹木能夠生火，漸漸地，所有對火有欲望的部落也終於用上了火，並慢慢習慣了火的存在，直到固化為像食物一樣的最基本需求。（直到此時，火才由欲望轉化為基本需求）
是否覺得這個過程平凡無奇？但我們若深入分析一下，會驚訝的發現，時下我們所熟悉的一切歸根結底都是這樣演化過來的！無論是茅屋、泥房、城堡、別墅還是長矛、弩槍、大炮、導彈。無一例外。
就比如，網路，就是由「快速與異地的人溝通」這個願景演化過來的。如果時光退回二十年前，我們沒有網路的日子也一樣逍遙快樂，但若到今天，哪怕斷網個把小時，估計很多人就像無法呼吸一樣難受，下圖廣為流行的段子充分反映了這一點。
注意，這也體現了需求的不可逆轉性（意即一件事物只要由欲望變為大眾需求後，我們就再也離不開它了）。故此，我們可以從「火」進入人類社會的過程中，找到「需求」演化的內在邏輯規律，如下圖所示：
這個圖示說明：我們的所有需求都是從「願景」向下滲透到「欲望」、再由「欲望」滲透為「基本需求」。而隨著願景的實現，人們又會產生新的願景，同樣，隨著欲望的實現，人們又會產生新的欲望，以此迴圈不斷擴大人類的「需求圈」。
致使這一切演進的驅動力是願景、再到欲望、最後才是需求，而非反過來。往大了說，需求的整個演化過程其實就是人類文明的進化史啊！至此，我們可以重新總結需求的本質，或者說三個內在特徵：
- 需求是一個動態概念，新的需求總是創造於欲望中
- 個體上，需求具有差異性；整體上，當符合條件時需求具有快速傳遞性
- 宏觀上，需求總是從相對優勢階級向相對劣勢階級傳遞
簡單說明下：所謂的相對優勢階級，通常是指在權利、財富、才智認知、資源方面佔據優勢的階級，不難理解，新的欲望、需求，總是從優勢階級向劣勢階級蔓延的。
目前為止，我們對需求可謂有了全新的認知，但光是這樣還不夠應用於工作中。下面，我們重點從需求的動態特徵、演化邏輯中推導出一個更具普遍性、實用性的新需求形成框架。後續，我們通過框架中的關鍵要素就可以作為互聯網或市場類工作的指導。
三、需求的演化框架
在下面的推導中，我們引入經濟學的一個術語「效用」（utility，意即擁有或消費某種產品或服務的滿足感）、以及感知效用（意即用戶認為會得到的滿足感）Tips:通過「效用」的概念可以將完全不同緯度事物的滿意度進行量化計算。
比如，假設對某個人，購買一輛新車會得到80的效用，但同時要付出10萬塊的成本（30的負面效用），還要淘汰舊車（20的效用），在採購前的決策成本（10的負面效用），那麼買一輛車的綜合效用是80-30-20-10=20。大家知會即可。
類似於前面提到的「火」這個新需求的形成過程，我們可以將全新需求的演化邏輯進一步轉化成下述五個步驟：
- 新願景在優勢階級中產生
- 願景的感知效用遠大于0時，進入願景實現環節
- 新的發明產生後，在少量具備條件的人群中（優勢階級）應用，若真實效用遠大於0則得以延續
- 新的發明開始逐步滲透進其他人群，當群體（劣勢階級）對新發明的感知效用遠大于0時，成為多數人的欲望
- 當大眾具備使用條件後，最終該發明從欲望變成大眾需求（對市場商業而言，就是完成了市場使命）
上述整個過程如下圖所示：
這個需求的演化框架可以用來解釋非常多的互聯網商業。比如，大名鼎鼎的Facebook，我們可以看看它的前身是怎麼演化的：
- 最初，宅男紮克伯格（IT能力、網路認知方面的優勢階級），產生了「無壓力社交」的願景。
- 隨後，他評估了願景的效用：「無壓力社交的效用 – 研發成本– 原替代品的效用」，對這位元程式神人，研發成本近乎為零，而早期是幾乎沒有網路社交的替代品的，故感知效用遠大0，進入實現環節；
- 當這個比美網站（Facebook前身）誕生後，小紮邀請周邊寢室的哥們一起來玩，為他們提供網站地址及許可權（少量具備條件的人群）；
- 這個比美網站很有意思，於是快速輻射，更多的宅男宅女們也想要玩。（感知效用遠大于0，成為多數人的欲望）
- 小紮慷慨的在哈佛內開放服務（大眾具備條件），於是整個校園內瘋狂的流行起來。（從大眾欲望轉變成需求）
四、應用場景實例
比如智慧手環，可以重新定位（例子已簡化以方便讀者閱讀）：
中產階級非常重視「塑造形象」的效用，故而我們可以將智慧手環圍繞「健康、運動」的核心向「塑造形象」轉移：提升公眾場合能夠「炫耀」的因素。
比如，外形設計高端化、適量提升價位、飲水提醒、環境監測提醒等（提醒的核心不是為了提醒，是為了讓外人覺得Cool），同時可以刪減私下裡使用的功能，比如睡眠監測、運動相關功能等（這些都不是可以秀的場景啊），儘量簡化降低學習成本，以及不影響用戶的生活習慣。
如此調整後的智慧手環，早期高端用戶就樂意帶出去用（曬）了（效用高，進而滲透進下層群體）它給公眾的印象（感知效用高）就完全不同了：中產階級使用的時尚數碼產品，跟之前的舊定位：雞肋運動數碼產品。勝負一目了然。
應用場景一：為何有些新興產品始終難以大規模市場化？
典型產品：智能手環、平衡車等。
對於從無到有研發的全新產品，按照我們的需求框架，不難定位出問題所在：這類產品目前的效用並非遠大於0。
以智慧手環為例，它的核心正向效用：瞭解自身健康的狀態、增加運動趣味性、塑造時尚的社會形象。看著還算可以。但是，別忘了這個新產品的負向效用：價格幾十到幾百、扭轉自己的生活習慣、增加額外的麻煩（比如要充電、敲鍵盤礙手、洗澡時還要摘下等）。
將正向效用減去負向效用之後，它的綜合效用顯然已經很低了。故而我們大可觀察下，儘管幾十塊錢就能買到，但街上來來往往的人群中，有幾個人佩戴了智能手環？
Tips：對於不同個體，同一事物的效用是不同的，比如對有錢人，幾百塊的負向效用很低，但對普通人，這個負向效用就不低了。
Tips:常見的正向效用有：優秀的感官體驗、提升收入、社會形象、才智、擇偶優勢、保護珍愛之物、節省時間、獲得成就感……等等。常見的負向效用有：付出金錢、痛苦的感官體驗、信任成本、風險成本、學習成本、機會成本……等等
那麼，類似的全新產品有哪些改進建議呢？
按照李少加提出的新需求框架，考慮到新需求從優勢階級向劣勢階級傳遞的必然性，我們在新產品的定位之初就應該優先考慮中產階級市場，後續再向小資階級市場輻射蔓延。
在對這些新興產品定位後，可以在投入資源不變的情況下，對正向效應的因素進行調整：提升高權重效用，降低低權重效用，從而極大提升整體效用。
其實我們看看蘋果手機、輕奢侈品牌、汽車品牌的市場發展，就會發現類似的市場滲透邏輯：在小眾市場時就已經勾起大眾欲望。
場景一的啟示：
所以我們評估一個潛在需求是否具備可開發性時，首先就要思考，相比原替代品的效用，它僅僅是微弱升級還是顯著升級。若答案是前者，那麼請謹慎投入。當我們進行全新產品定位時，先從相對優勢階級入手，比起直接從劣勢階級入手（儘管表面看市場空間更大），成功率更大，因為更符合需求的演化邏輯。所謂順勢而為就是這個理。
應用場景二：為何有些正向效用明顯遠大於0 的事物卻無法成為大眾欲望？
典型：高價值學習服務、保健器材、健康設備（例如淨水器等）。
按照李少加需求框架，我們可以定位問題出在第四個環節：大眾階級的感知效用其實並非遠大於0。請注意，真實效用與感知效用是兩個完全不同的概念。
真實效用是一個人使用某種產品或服務時真正得到的效用，而感知效用是指這個人認知層面的主觀效用。真實效用與感知效用往往存在較大差異。
比如「臭豆腐」這個食品就非常典型。
對於兩個潛在喜歡吃臭豆腐的人，一個人吃過了，一個人沒吃過。臭豆腐的效用可以簡化為：「味覺體驗– 價格 – 對身體不健康」，對於吃過的人，他知道這是聞起來臭吃起來香，於是臭豆腐的效用依然不錯。但對於沒吃過的人，「味覺體驗是負值」，故此，他很可能會說「這麼難吃，給錢我都不要」，意即送他錢的正向效用還不夠負向效用扣除。
談到這裡，我們就可以定位為何一些正向效用明顯的產品（服務）難以推廣，又為何很多創業者覺得很委屈，明明物美價廉的產品還是無人問津。
比如「999塊的運營培訓課程」（有價值的培訓）。它的效用公式是：「培訓後的效果– 培訓價格– 學習時間– 離開舒適區的短暫負面體驗」
對於參加過這個培訓的人，培訓使他明顯提升了運營能力，使自己工資收入翻了一番，同時在課上也結交了一些不錯的人脈，那麼，對他而言「培訓後效果」的效用是非常高的。故而他很容易接受這個價格。
反過來，對於沒有參與過這類培訓，或者沒能認知到成長帶來的巨大收益的人，「培訓後效果」對他的效用會有一點，但很低。相比之下，他就會覺得課程「貴」，還要培訓那麼久，多累啊。這麼一計算，效用就非常低了。
而現實中，我們會發現，很多培訓課程的定位是為「綜合競爭力不強的人」量身打造的，可是他們沒有意識到，這些人之所以競爭力不強，正因為從未曾體驗過「學習帶來的巨大效用」（很少花時間提升自己），故而這些培訓課程對他們的感知效用實在很低，再考慮上價格、脫離舒適區等因素，最後的綜合效用極可能是負值。
那麼，面對這類產品時，我們可以怎樣改進呢？
很多商家認為可以通過一些價格宣傳技巧打動用戶，比如：「原價999，今日666」，但從前面分析可以看出，價格的負向效用比起「用戶的感知效用跟真實效用的差距」實在是微不足道。
按照李少加的新需求框架，我們的目標應該放在提升目標市場使用者的「感知效用」，而非降低用戶的負向效用上，具體的策略是，把模糊的感知效用具體化、數量化、直觀化。
比如，「成長」、「有出息」這類的詞語就不是什麼具體化的詞語。
現在我們也可以重新理解有些人說：「學習就是享受」。
其實真正的內涵是，有這種想法的人清楚的認知到學習後對自己帶來的強大正向效用，相比之下，學習投入的時間與學習過程的折磨感簡直是微不足道的負向效用，故而覺得學習是件「賺大了」的事情（像是在享受）。事實上，從純粹感性體驗來說，學習（離開舒適區）絕對算不上是「享受」。
場景二的啟示：
當我們瞄準一個細分市場研發新產品時，絕對不能忽視「教育用戶」的成本，尤其是對於「效用」延遲回饋型的產品。比如教育類、營養品、健身類、理財類產品。這些都是要為用戶的良好感知效用付出「認知」培育成本的。如果不具備足夠的資金培育市場，那麼，請儘快調頭。
其次，前面提到利用文案來提升用戶「感知效用」的技巧只能說有一定幫助，但要有質的作用，還是需要從個別使用者入手，借用他們的口碑逐步向外擴散傳播。（在下一篇專題「重新定義流量」中會詳細闡述這一點）
應用場景三：為何有些產品感知效用不錯，但依然無法轉化為需求？
比如，特斯拉。很多潛在的豪車客戶都對特斯拉很有興趣，乘坐電動車的體驗眾所周知，安靜、沒有異味、非常舒適，而且外表拉風。但為何每到最終決策的時候，大部分人都依然選擇同等價位的其他豪車呢？
歸根結底，就是因為目前在國內除了幾個一線城市外，充電樁的普及率還不夠高，比如很多內地的土豪，開著裝逼到一半沒了電怎麼辦？
既然連基本條件的不具備，購買決策時又怎麼會有需求？
又比如視頻電話技術，其實老早就具備了，但為何個人消費市場始終沒有培養起這個習慣，很大原因就是因為網路條件、流量價格的問題。
五、總結
本文我們通過需求演化邏輯的宏觀視角對「需求」有了更深刻的理解。我們可以看到，人類的文明史其實就是一部新需求持續誕生反覆運算的演化史。
而一個潛在需求（願景）轉化為大規模可盈利市場也必須完整包含上述需求演化邏輯的五個步驟，其中的關鍵點是：
- 新願景的感知效用遠大於0；
- 願景實現後的真實效用遠大於0；
- 願景到欲望到新需求的轉化總是從優勢階級向劣勢階級傳遞；
- 劣勢階級的感知效用大於0時，願景才可能轉變成欲望；
- 劣勢階級具備使用條件之後，欲望才能轉化成需求。
閱讀完本文之後，後續我們再評估任何與新需求有關的事項時，無論是產品規劃、市場定位、市場拓展、制定運營策略……這些，都可以（或者說，必須）通過「願景到欲望到需求」的動態需求理念來解讀。
如此，既可以少走很多彎路，許多困惑我們已久的問題往往可以迎刃而解。當然，本文還有個重要隱喻：人的需求本沒有這麼多，別讓欲望把自己逼瘋了。
文章資料來源為【36氪】，經TC彙集整理，部分內容為TC創作，未經授權不得轉載。圖片來源：pexels
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