最近
馬化騰、周鴻禕、衛哲、劉熾平、郭廣昌等企業大佬紛紛在不同場合發表演講
從對傳統企業轉型的建議到關於移動互聯網趨勢的預測 內容「含金量」十足
以下《商業價值》整理了幾位大佬演講中的核心觀點
- 衛哲：認清所處行業 用互聯網解決問題
- 周鴻禕：別老想賺錢 先重視用戶體驗
- 劉熾平：對於移動化要義無反顧的投入
- 馬化騰：要出最好的產品
1、衛哲：認清所處行業 用互聯網解決問題
85後將催生電商質變
中國沒有馬雲 電子商務也會成功 但是可能會多摸索幾年
真正決定的是用戶群的年齡結構 你早也不行 晚的話就沒機會了
在這2001年 上海有一家偉大的電子商務公司叫8848 比現在的亞馬遜都厲害
因為它們當時就O2O了
可是這一切開始的都太早了 背後的人群還沒有成長起來 先驅的一般都是先烈
包括現在很多開始做移動互聯網也因為行動得太早 所以必須要順勢而為
中國互聯網人口結構的理解決定了你做的事情的佈局和起步
互聯網改變我們這一代人 其實改變還是很小的
我們無非用微信、用微博
跟我們下一代85後是不能比的 而且這個潮流是不可逆的
我2008年的時候就有一個判斷就是2015年是中國電子商務從量變到質變的節點
為什麼？
因為80後三十而立 85後出生的人進入30歲了 他們成為了這個社會的主流人群
所以不管你從事什麼行業
你只要看一看你的消費人群定位在幾歲? 你就知道你還有幾年準備期
在線零售商將利用客流做MALL
中國B2C電子商務有四種模式：
・第一是平台類
簡單說就是網路商業地產
地產大佬怎麼玩?
一般都是做個MALL 不管定價、庫存 什麼都不用管 這類公司比較像互聯網公司
商業地產成功的秘訣是什麼?
最大成功秘密是你買的地要夠便宜
現在互聯網上PC端的圈地時代已經結束了
當年淘寶發展一個活躍用戶只需要2到3塊人民幣 就相當於一畝商業地20萬人民幣
現在發展一個活躍用戶需要成本100塊人民幣
即使碰到很好的運營團隊70塊也做不了了 因為「地」太貴
所以在PC端上面建MALL的時代過去了 現在移動端開發活躍用戶還是比較便宜
但是這樣便宜的「地價」不會超過一年半的
一年半以後移動互聯網的拉客成本、引流成本會和PC接近
・第二類是在線零售商
比如說一號店、京東
很多在線零售商 真是賠本做廣告 出路在哪?
也很簡單 類似於我們酒店前面的這個家樂福 這是全世界營業額最好的家樂福
它們的模式是什麼?
零售不賺錢 把零售建到二樓、三樓去
同時把一樓租出去 利用我的人流收租金也很賺錢
所以在線零售商下一步就是想要在哪裡 利用我的客流做MALL
・第三類就是做線上品牌
電子商務假如做平台要迅速做大 但是做品牌就應該快
做品牌關心的不是你有多大 而是你是不是夠快
今天到現在我已經投資了8個項目 B2C電商一個也沒投
因為一個也不符合真正的價值創造的標準 都在盲目做規模
而不知道規模帶來的效益是什麼?
・第四就是O2O 線上線下必須打通
「電子商務是馬雲的，商務電子化是大家的」
做傳統行業 要關注你是屬於哪一類傳統行業
因為有些傳統行業他原有的模式就非常容易受到互聯網的衝擊
這裡也分為四種衝擊
第一類- 對於一些產品容易被數據化的行業請來神仙也沒有辦法
比如說以前我在國外生活的時候我喜歡租碟片 現在碟片盜版DVD都沒有了
第二類- 企業的產品極其標準化也會被消失 3C東西容易標準化
我有一個85後的同事 說他這輩子沒進過超市 只去便利商店
這一點非常可怕 標準化產品是不需要去店裡面消費的
第三類- 產品不是標準化 而且還能有長尾效應
這類產品會因為互聯網而受益
這時候線下體驗變得很重要 很多大牌時裝店、旗艦店、體驗店還是要開的
但是不要指望從店裡產生銷售額
第四類- 如果你的行業是產品加服務 那麼你能從互聯網獲益就更大了
線下店不僅不會消亡 還可以大力發展
因為他賣的服務是網上不可替代的
比如說婚紗攝影 比如說餐飲 洗個頭 電腦不可能高科技到那個程度
馬雲提出電子商務 那是因為他以前沒有商務 他是光腳的 基本上是砸場子的
而各位是有商務的 建議大家考慮的問題是商務電子化 而不是電子商務化
你什麼都沒有你去砸場子你就是電子商務
你線下有實體店 有原來的業務那種叫商務電子化
互聯網應該是解決你們的問題 而不是給你現有的企業帶來新的問題
如果是傳統企業 率先應該考慮
原來的商務平台哪些環節可以用互聯網電子商務手段去解決
而不是考慮去變成電子商務
電子商務是屬於馬雲的 商務電子化是屬於大家的
2、周鴻禕：別老想賺錢 先重視用戶體驗
用戶體驗就是打開礦泉水 喝到了茅台
很多企業有些誤解 覺得用互聯網 不就是花錢買技術嗎?
互聯網有很多大的概念 很多人一講互聯網就是雲計算、大數據、社交網絡、移動終端
好像你花了錢 買了互聯網的技術 就變成互聯網企業了
其實 那都是一些戰術
我認為 要面對互聯網的挑戰
必須要掌握互聯網的幾個基本價值觀 它們和傳統商業不一樣
・互聯網時代是一個消滅資訊不對稱的時代 是一個資訊透明的時代
在互聯網時代 顧客的消費行為發生了變化
在沒有互聯網的傳統時期
商家跟消費者之間的關係是以資訊不對稱為基礎 通俗的講就是 買的沒有賣的精
傳統的商業裡講的是：客戶是上帝
在這樣的經濟關係裡 只有兩個維度：一個是商家，一個是客戶
客戶是誰? 是花錢買你東西的人
誰向我付錢 他才是上帝 這是傳統經濟的遊戲規則
各種營銷理論 通過產品包裝、廣告推廣、促銷甩賣
都是一個目的 就是要把東西賣給顧客
但是有了互聯網之後 遊戲規則變了
消費者變得越來越有主動權 越來越有話語權
這種基於資訊不對稱的營銷 其效果會越來越小 而用戶的體驗會變得越來越重要
今天 所有的產品高度同質化 你提供給用戶的 過去是功能 後來是滿足用戶的需求
再進一步說是給用戶創造價值
但最後
你發現能勝出的決定性要素 其實是用戶體驗
我打開一瓶礦泉水 喝完之後 它確實是礦泉水 這不叫體驗
只有把一個東西做到極致 超出預期才叫體驗
比如有人遞過一個礦泉水瓶子 我一喝原來是50度的茅台 這就超出我的體驗
假設它真的發生了 這就是一個好的用戶體驗
我就會到處講 我到哪個地方開會 我開了一瓶礦泉水 結果裡面是茅台
我還要PO文絶對轉發500次以上
進入互聯網不要一上來就想著賺錢
免費是互聯網的精神
從商業遊戲規則來看 互聯網上的產品和服務雖然千變萬化 但賺錢的模式其實就三種
・第一種方式 是利用互聯網賣東西
如果你賣真實的東西 你可以叫它電子商務
如果你賣虛擬的東西 比如賣基金、賣股票、賣理財產品 你可以叫它互聯網金融
拋開這些概念
第一種賺錢方式就是以互聯網為平台 做的還是傳統生意
它只是發揮了互聯網的特點 就是網聚人的力量
・第二種 就是廣告
如果你的服務不能賺錢 但你有夠多的眼球 有夠多的用戶
這樣你可以向他們推薦一些其他的產品和服務 實際上這就是廣告
・第三種 就是增值服務模式 網遊最典型
這麼多年來 再厲害的互聯網公司都逃不開這三種賺錢模式
但前提是你一定要想辦法獲取最大的用戶群
當你決定進入互聯網的時候 即使看不明白 也不要想著一上來就要賺錢
或者把傳統生意簡單照搬到互聯網上 或者簡單地把互聯網看成分銷平台、推廣平台
這都不是對互聯網真正的理解
你要認真考慮 怎麼樣利用互聯網給用戶創造更多的價值
從而使你能夠比借助傳統手段獲取更多的用戶
免費的商業模式是什麼?
就是價值鏈的延長
我們沒有停留在只做殺毒上 我做了安全瀏覽器和安全的應用商店
因為我的免費安全、免費殺毒給我帶來了中國90%的用戶
因此也有相當比例的用戶使用360瀏覽器
使用360手機助手來下載各種手機遊戲、手機軟件 這就產生了巨大的流量
有了流量 就可以產生搜索、導航等廣告模式
很多人用瀏覽器玩遊戲
360給玩家們推介一些網遊 向用戶收費 這就是增值服務
廣告加增值服務 這就成了360的商業模式
為什麼互聯網硬件可以不賺錢?
那是因為硬件不再是一個價值鏈裡的唯一的一環 而是變成了第一環
變成了我跟用戶之間交互的窗口 變成了我跟用戶之間溝通的橋樑
企業都指望用戶用了我的冰箱 開著我的車、看著我的電視之後
每天都想辦法提供其他的服務
創新應該走下神台
創新不要成為偉大的理論 是每個阿宅們都可以做的事
以下用兩個最通俗的話 來做一個總結 顛覆式創新有三種：
・第一種 是你真正發明一種新的原材料
比如你在家裡發明水變油 這種絶對是顛覆 「兩桶油」一定要幹掉你
・第二種 是用戶體驗的創新
你把一個過去很複雜的事變得很簡單
你把過去一個很困難的事、可能需要學習的事
變得不加思索就能使用 實際上就是簡單的力量
很多人老覺得說要做一個別人沒做過的事才證明我厲害
如果用戶不認可 你再怎麼厲害的技術 都不能顛覆的
對於消費者來說 你要想做一個巨大的消費市場
如果能夠降低門檻 剛才說了一個是錢的門檻 一個是使用障礙的門檻
它能產生奇蹟的力量 比如微博 相比博客就降低了寫作與閲讀的難度
・第三種就是商業模式的顛覆
商業模式顛覆 就是你把原來很貴的東西 想辦法把成本降得特別低
甚至能把原來收費的東西變得免費
這件事就能產生巨大的顛覆 這當然不是在一夜之間發生的
很多顛覆式創新剛出來的時候都是微創新
3、劉熾平：對於移動化要義無反顧的投入
移動互聯網變現途徑逐漸清晰
整個互聯網人數的增長繼續維持在10%左右
但是 智能機的增長是翻倍的 體量已經接近4個億
首先 遊戲這一塊
過去1～2年增長比較緩慢 今年反而增長得快一些
比較大的因素是移動遊戲的快速發展
其次 整個門戶的模式慢慢被顛覆
所以門戶廣告增長非常緩慢 甚至有些是倒退的 這是看到了移動大潮裡的顛覆
再來 搜索引擎雖然增長還是滿快的 但增長率比上一個年度有所下降
現在支撐整個增長的很大程度上是RTM的增長 而不是用戶量的增長
從PC轉到無線 無線上整個搜索的變現模式並沒有完全成立 顛覆也在出現
最後 我們看到電子商務、在線支付
與人們生活有關的還在不斷增長的態勢當中 被移動顛覆的程度沒那麼高
整個移動互聯網的變現模式日趨清晰
上一次開會我們還說變現(現金)有一定的挑戰性 現在 我們看見變現的增長速度非常快
整個移動互聯網變現的發展速度會超乎所有人的預期 而且會不斷地加速
・遊戲
KaKaoTalk是行業典範 在韓國一個季度的流水已經接近2億美元
佔領了整個韓國手機遊戲的60%以上的市場份額
這是非常巨大的新增市場 Line 在日本的遊戲收入也非常高
・廣告
Facebook在短短一年之內廣告收入已經有41%來自移動側
去年大家還是在懷疑它能否移動化的時候
但在變現側的速度非常非常快 它的股價又了創新高 達到1227億美元的市值
・電商
在沒有物流的模式裡移動化趨勢非常非常明顯
比如GroupOn、Amazon這種有物流的相對來說轉化速度比較慢
但可以看到年比增長非常快 增速超過400%
・我們可以看到很多O2O發展速度非常快
攜程這種酒店模式 現在移動滲透率是40% 6個月之前移動滲透率還小於20%
義無反顧的對移動化投入
移動化這一塊短期給我們的收入相對來說是很少的
從收入來說我們的增長相當穩健 遊戲是150億 增長了33% 主要動力還是端游
廣告這一塊 年增長51%以上 一個是視頻 一個是廣告通路很廣
社區明顯受到移動的衝擊 因為我們整個VIP 體系還沒有真正的嫁接到移動側
今年還是比較關注怎麼樣可以重塑QQ、Qzone 整體移動化的競爭力
電商這一塊 自營電商快速發展 希望氣勢可以持續
我們相信未來要是移動化這一塊可以開始變現
我們現在也義無反顧對未來進行投入 哪怕可能利潤會受損 我們還是要做
在平台側 微信+QQ把我們整個在社交和通訊的安全係數有一個很大的提升
同時讓我們接觸了可能有1000～2000萬高端用戶
這些人可能看起來數字不是很多 但對我們未來做很多業務
尤其跟媒體、電商和商業有關的應用帶來很大的未來機會
WeChat 讓我們可以揚帆出海 這也是一個全新的新市場空間
錯失搜索機會 公司需要反思
一個公司大了、一個公司成功了 會有自滿、安逸的情緒 會內鬥
以前大家都是一起創業的團隊 之後開始利益分配不均就內鬥了 還會有官僚等問題
傳統行業可能沒有這麼明顯的感覺
像在我們這種新的行業裡 包袱越重沒落越快
所以每個人都要有非常強的危機感 外面的人給你很多掌聲的時候 這時候是最危險的
對比搜搜和搜狗進行反思
為什麼搜搜在過去那麼多年沒有做成?
搜狗在資源相對匱乏的情況之下市場份額還是我們的2.5倍
原因為何?
第一個 領軍人物非常關鍵
有沒有專注的領軍人物 把所有的時間、精力砸在上面 幹部能不能團結一致?
大家知道我們這塊的幹部一波又一波 沒有辦法形成「有人有難 大家拚死相爭」的狀態
第二個 戰略思考很關鍵
你是搜索後來者 渠道是非常重要的 瀏覽器是非常關鍵的路徑
沒有關鍵路徑 使用很多騰訊的資源 最後來來去去還是沒有辦法把流量弄上去
第三個 態度
我們有一定的富二代的感覺
有一天搜狗的人打電話給我 盤點我們的服務器 我們的服務器數量是它的三倍
這些背後說明了一些問題
我們看到「5·18」變革之後 搜搜已經有一個很大的好轉
技術上的進步已經快很多了 團隊狀態也好了很多
但是 整個市場格局在變化
假設360不買搜狗 我們還有意願、有能力自己做
但是假設它買了之後 市場份額是63%、28%
繼續做搜索難度就很大了
這也是為什麼我們最後必然要做一個選擇 要不然有機會三分天下我們出局
坦白說 如果我們可以更早做出決定未必會是今天這樣 這是總辦的反思
但所有管理者管理業務的時候一樣
當你看到有些不對頭的時候馬上要進行變革 等的話往往到最後出來的結果越來越差
找到關鍵路徑
我們可以看見有兩個業務 一個是手機遊戲 一個是移動媒體
在整個大移動格局裡藉著微信和手機QQ 登船了
它們關鍵路徑到底是什麼?
・手機遊戲的關鍵路徑
在微信和手機QQ這兩個大的平台裡有一個遊戲中心
下載之後可以用平台進行好友排名、送心、提醒等SNS特性帶動
・然後是騰訊網
關鍵路徑是 開始的時候在微信裡面做了一個新聞插件 現在是唯一剩下的必裝插件
手機QQ 也把這個體系放進去 也是新聞插件
新聞插件每天閲讀文章量是2.8 億 新聞客戶端閲讀量1.5 億
過去10年我們做的PCWeb 的成果 一年之內在無線上就超過了
關鍵路徑要有用戶價值 如果沒有用戶價值 這裡放一個流量 那裡放一個流量 價值不大
4、馬化騰：要出最好的產品
不做富二代 BE THE BEST
行業往移動互聯網方面走 這是大趨勢 我們要因勢而變
我們不斷從內部組織架構、從產品關注度
要從過去PC、手機相對分隔的狀況走向統一
我希望打破過去「富二代」的概念
希望大家成為闖二代、創二代 資源會給你 讓大家的起跑線好
但最終贏不贏一定取決於你能不能做出精品 是不是BE THE BEST ？
最終還是靠產品本身的質量才能和別人比 這已經多次證明了
因此 我們希望重新整理過去的很多佈局
很多業務攤得很大 同事希望下面管得越來越多 什麼都不放
這需要重新思考 10 個都弱都不如1 個很強
否則一堆做不起來的東西 只能減分、分散精力
產品和業務能不能有起色？
前面的啟動過程是非常重要的
我幾乎沒有見過歷史上一直不行、一直不行到最後突然間就行的產品
一開始團隊要展示出信心 要展示出CPU 的轉速超過別人
如果你是精品 最後加東西才有可能是正面的
否則轉速低之後加東西永遠是拖累
這是相當大的反思 希望與大家共享
希望大家在之後正當的調整和公司這個原則方面能夠更加有共鳴
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