密室對談:管理力決定領導力

【推薦本文原因】

你的企業制度完善卻流動率很大嗎?你是人格魅力強的老闆卻還是留不住人?許多企業的老闆或許會遇到類似的問題,那應該要怎麼解決呢?本篇文章帶你剖析這兩個問題,並告訴你企業發展的邏輯應該為何,解決你現在的窘境!


 

你可能經常會聽到民營企業老闆兩種不同的心聲:

  • 我們公司的管理制度非常完善為什麼還會有這麼高的人員流動率?
  • 我是個員工公認人格魅力特別強的老闆為什麼還是有那麼的人棄公司而去?

以上兩個問題是典型的特色問題,反映出民營企業老闆管理思想普遍缺位的現實狀況,也是制約其發展的兩個管理難題。

 

一、為什麼公司制度完善還是有很高的流動率?

這其實是一個公司缺少遠景規劃的問題,或者可以通俗的說成是公司老闆缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力,在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什麼樣子的情形下,員工只能另謀高就,對於任何一個公司來講,必須明確自己的戰略方向,明白自己在未來是幹什麼的,並且要做到向員工及時傳遞這些資訊、分享這些資訊,任何人一個人,始終是需要激勵的,因此需求的問題永遠是大問題。

 

二、人格魅力強的老闆為什麼還會有人離去?

本質上這是一個公司缺少管理的問題,或者說公司的管理變成了老闆一個人的管理,老闆的人格魅力取代了制度,這勢必就容易形成溜鬚拍馬的企業文化,導致一些優秀的員工為尋求更好的發展而離開,阿里巴巴的馬雲同樣是一位人格魅力極強的領導人,但保障阿里巴巴發展的始終是其嚴格的管理制度,任何一個老闆 尤其是創業者,千萬不要混淆管理制度和領導魅力的關係,制度始終是的第一要素。

通過上述兩個問題 我們也許可以這樣來總結:

一、公司的發展首先取決於是否建立了一套完善的科學管理制度

這是關乎一個企業是否擁有最基本的管理能力的問題,也是公司老闆基礎的管理能力能否體現的問題,沒有制度管理能力的老闆,是永遠沒有辦法成為一名優秀的領導者的。

 

二、公司的發展在建立了規範的管理制度後,必須要明確戰略方向

建立企業遠景並傳遞、分享這些資訊,讓員工相信公司、也有信心和公司共同發展,這是一個公司老闆在具備第一條管理能力之後,必須具備的第二個核心能力 就是領導能力。

 

三、中國大多數企業老闆是一分為二型的

會管理的不會領導,會領導的又不精管理,其實對於任何一個公司老闆來講,你都必須既懂管理,又善領導,企業的發展永遠不允許存在偏科的領導人,說到底 公司的發展瓶頸也無非是管理與領導的問題。

 

四、記住!不管是大公司還是小公司,發展的邏輯一定是先管理後領導,任何時候秩序決定一切

說到管理力,要和大家推薦一位創客教父,前富士康副總裁— 程天縱 (相關文章:核心價值觀與企業文化),根據程副總裁對惠普價值觀和企業文化的了解,提出了「企業文化洋蔥圈」的理論和模型:

 

 

第一層:核心價值觀

也就是創始人的信仰和信念,企業的核心價值觀可以凝聚為數眾多的員工,為共同目標努力,只要企業還存在著,核心價值觀就必須是恆久不變的。

第二層:願景與策略

基於共同價值觀的一群人,創立了一個企業,定義了企業的使命(Mission)、願景(Vision)、目標(Corporate Objectives)和策略(Strategies)。

第三層:目標與管理

「目標與管理」必須落實在管理和執行層面,用英文「Policy and Practice」可以更加傳神的解釋:

  • Policy 就是可以白紙黑字寫下來的「規章制度」 包含各種管理流程和表單
  • Practice 則是各種「不成文的規定」或習俗 並沒有任何白紙黑字規定

但是企業裡的每一個單位、每一個員工,都形成默契似的遵照辦理,例如在當時惠普的「Get Together」(主管和員工每週都要有一個固定的時間一對一溝通一個小時),或是我在德州儀器的時候所流行的Weekly Report(每個部門主管都要向他的上級主管提出週報),從這裡也可以看出來,惠普比較重視面對面的溝通 德州儀器比較重視文字報告。

「目標與管理」要隨著第二層「願景與策略」的改變而更快速的改變,因 第三層的穩定週期大約在5到10年左右。

第四層:決策與行為

內三層的強大影響力,最終會落實到企業每個員工日常工作的決策與行為上,企業員工每天面對的是動態的環境和挑戰,因此決策與行為是經常需要調整或改變的,企業文化的強與弱,最後還是要看所有員工的決策與行為是否有一種共同的模式或是一致性。

 

 

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文章資料來源為【大洋發電機】,經TC彙集整理,部分內容為TC創作,未經授權不得轉載。


TC Summary

要解決人才留不住的問題,你必須先制定完善的管理制度,並明確你的策略方向,而發展的邏輯一定是先管理在領導,以程天縱的「企業文化洋蔥圈」做為參考,讓你能提升管理力。

 

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