【人才管理】華為案例分析-不是機制好,而是管理到位 – TC-Sharing

【人才管理】華為案例分析-不是機制好,而是管理到位

人才培育一直是公司管理的重要關鍵,如何招募、培訓、升遷、遣散都是很重要的環節。

本系列文章將介紹華為、小米、美的這三間公司的人才管理機制,以華為來說,分為兩個部門-人力資源部與幹部部,由人力資源部作支援再由幹部部管理。


 

一、華為人力資源部和幹部部在定位上的四點差異

華為的幹部部(負責考核、任免、組織、調配、培養)成立已久,在20年前,華為就有幹部部,但早期不是建立在總部,而是具體的業務部門裡有幹部部,類似於現在的HRBP。

這次華為62號文宣布成立總幹部部,在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區分。

1.人力資源部管政策、管規則,幹部部管人

人力資源部是一個純粹的政策和規則的製定部門。管理實踐中如何選育用留,實際操作執行是幹部部的職責。

2.人力資源部做支撐性的、服務性的工作,幹部部直接管幹部。

例如員工的招聘、考核,全員的學習發展等支撐性工作,歸人力資源部。而總幹部部,是管幹部的選拔、培養、考核,甚至包括罷免、彈劾等直接執行管幹部的動作。

3.人力資源還是以服務性為基礎,幹部部則具體執行。

比如招聘的政策,不同崗位任職資格的專業操作平台,學習的框架等專業指導性的工作,由人力資源部負責。

而幹部部真正管具體的,比如如何認證一個好幹部,幹部如何證明自己是優秀的,應該具備哪些資格條件,這些都是幹部部來做。任正非做了一個生動的比喻:人力資源體系的管理就像河道,就像堤壩,中間流的水,流在水上的人和船,屬於幹部部。可見人力資源部的職責是搭河道,搭平台。

4.強調人力資源管理要從業務出發,服從業務,總幹部部管人。

這點根源於華為一貫的文化,是最重要的也是要注意區分的一點。

其實華為以前強調的是業務主管管人,人力資源部是給業務主管提供方法、工具、支持的功能,那麼現在強調幹部部管人,幹部部與業務主管的區別在哪裡?

華為62號文裡沒說這二者的區別。實際上,幹部部有兩個職能:

第一,是全局範圍內跨領域的幹部調動和幹部成長。每個主官承擔的責任,是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養,但是跨體系之間,人的調動、培養,確保幹部在總量上和結構上滿足公司發展的要求,這是總幹部部承擔

第二,是每個級別的幹部部,相當於主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案,但最終方案用不用,還是主官最終拍板。

 

二、華為人力資源管理的首要起點是服從業務

我們要看到,總幹部部成立了,但是在文件中透漏的最核心的思想,還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。這話聽來簡單,實際上做起來很難。

例如,我與上海的一家公司交流時,他們提出一個問題:如何降低公司人員的流失率?他們的人員流失率比較高,同行20%左右,自己36%,幾乎是同行的一倍。

交流之前他們自己做了方案,也調查出來離職的一些原因,例如家庭原因、流程過長做事困難、收入低、成長慢等。根據這些原因他們設計方案時,針對成長不夠的問題,提出職業生涯規劃、晉升通道;針對收入問題,進行績效改革;針對做事難,則改善項目管理流程……等十幾項措施。

我問他們,如果把這十幾項都落實了,是否就能改善現狀,能解決員工的積極性問題?沒人能回答我這個問題。其實最核心的問題不是沒採取這十幾項措施,而是企業連續三年增長率接近於0,利潤率還在下滑,在這樣的業務背景下,所有的措施都沒有落實的空間。

如果總盤沒有增長,就無法提供更多的有價值的崗位,員工職業生涯規劃又何從談起?公司的業務沒有增長空間,再怎麼設計,有吸引力的職位和機會不可能從天而降,人力資源管理就沒有起點,一定是落空的。

換而言之,極為員工看不見業務的發展性以及看不見未來,業務上沒有想像力,人很難有活力和奮鬥激情,人力資源管理體係也就沒有起點。

一言以蔽之,人力資源的首要起點還是服從業務的要求。人力資源管理服務從業務是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心,是指向業務增長的。

 

三、華為人才管理的根基:分權機制、分錢機制、評價機制

在人力資源管理服從業務這個大前提下,華為人才管理的根基建立在三大機制上:分權機制、分錢機制、評價機制。

1.分權機制與分工:把工作變得簡單,限制人的弱點。

在華為的分權機制中,分權立足於兩點:

一是把工作分好,把工作變得簡單。

把工作分好,是為了讓一般人在專業領域裡能夠走得更高。這點華為比較厲害,把工作分成若干類,每一類別的人,從整體上看不是那麼強,但在做一類工作的時候,能夠鑽研得很深、很高。

比如專門研究政策的人,就專業研究政策,只要研究得合適就能做得到位,同一個人,又做政策又做執行,就會對他要求太高。

第二個前提,在華為的體系裡,分工能限制人的缺點。

人是有弱點的,當一個人的權力絕對大,支配下屬的所有權力全部歸為一個幹部管理的時候,公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來,因為他很可能在人性弱點的驅使下,把自己的利益建立在公司之上。華為的分工體系上,用幹部時,提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。

每一個環節,你用的人,你做的決定,想要被一整個「鏈條」所認可,就必須建立在公司的用人標準和公司的價值觀上。這也是華為早期幹部部的價值所在。

很久以來,華為都堅持一個原則,對下屬的評價,是由一個團隊來評價。早期的幹部部,包括幹部部門主官、管業務的主官,會有一個評價小組來評價。評價小組遇到分歧的時候,如果要統一,必須回到公司的基本價值立場來。華為的分工做得很到位,所以分權做得也很好。

2.分錢機制建立在貢獻之上。

關於華為分錢機制,研究者眾,在這裡我只說一點,分錢機制是建立在貢獻之上的。比如分錢的依據是績效、能力、價值觀,其中能力和價值觀,是獲得長期績效的前提,決定員工能否做出長期的貢獻。歸根到底,華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。

3.評價機制是一種保障機制。

華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。多數的企業把權力和錢分下去了,隨之出現的問題是如何保障分權後得到控制、分錢後貢獻做到位?所以分權分錢必須有評控機制來保障。

華為所有的管理體系,都建立在這三大機制之上。這次總幹部部分離出來,歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。

 

四、華為最牛的地方是管理到位

人力資源管理體係對幹部的管理都是建立在這三大機制上,把這三大機制管到位,是人力資源體系的核心工作。

1.管理績效:一個結果分解為一個體系多個環節

華為重視客戶關係,要進一步讓客戶知道我們的交付體係是可靠的,就需要業務人員把客戶請到公司來。讓他知道我們的產品是好的,這是由研發人員來完成的。

華為認為,這一系列活動加到一起,才能完成銷售,這不可能由一個銷售部門來完成,整個銷售會分解成很多動作,貫穿到一個體系。但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。

華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數個活動的基本上,這個活動可能在研產銷環節,甚至在後勤體系,全部進行了分解,每個節點都承擔著銷售的責任,所以整個華為是一個營銷型的組織。

正因為如此,績效才能管理出最終績效。大多數企業做不到,只能給一個結果,比如只考核銷售收入,至於後面能不能統一起來,只能靠內部喊,內部罵。這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程,只能考核結果。

2.管理能力:知識和經驗分開,「訓戰結合」 

華為厲害之處還在於對能力的管理。把每個職位的要求分解開,能力要達到職位的要求,有兩種獲得方式。

一是具備崗位所必要的知識。

比如財務,不能不懂《會計法》,不會記錄憑證;比如業務員,不能不了解客戶、產品,不會分析市場。在每個職位要獲得哪些知識是明確的。

二是除了知識之外,能力提高的第二構成要素是經驗。

空有知識沒有經驗的積累也做不好。你只有產品知識,沒有現場的親身體驗,對產品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時候,能把一個職位所需要的知識和經驗分開,管理員工的方式稱之為「訓戰結合」。訓是傳遞知識,到企業大學來培訓;戰是積累經驗,通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓,人才能積累,不是管理某一個人才,而是管理多個人才。在這種知識結構和經歷的輪訓,加到一起,總會有一些人脫穎而出。

3.管理價值觀:抽象的價值觀轉化為具體的行為

華為對行為的管理,就是員工的價值觀管理。一個企業,如果幹部不能跟公司價值觀一致,是件很麻煩的事。

華為如何管理價值觀?是把公司裡的整個業務過程,分解成若干個工作場景,在每個場合、每個場景下,價值觀是如何具體體現的,華為把體現的行為總結出來,抽象的價值觀就轉化為具體的行為。

在華為,敷衍了事、不按時來,就是沒有團隊精神,人來了沒有認真發言或指派來的人不合適,說明團隊負責人也是沒有團隊精神的。

一個有團隊精神的人,應該不管是誰發起的會議,都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加,積極發言,保證推出的這個產品是可靠的。這也是華為提倡的價值觀。

大多數企業管理價值觀的時候,停留在一個比較簡單的層面上,是不是奮鬥者看加班時間,是不是管理者用360度打分,如果分數低就是沒有合作精神、創新精神,分數高了就是有。

所以大多數企業雖然也選好人,也有合夥人,分錢分權都做得還不錯,但是沒有管到位,機制的意圖不能體現。機製到位,管不到位,評價落空了,你選的人不合適,那麼激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。

總結華為人力資源管理體系牛的地方在於:分好權,分好錢,評到位,管到位。而管理到位是最牛的地方。

 

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TC Summary

  1. 人力資源部和幹部部:人力資源主要為管政策、規則以及協助、支援的角色,而幹部部則負責直接性的幹部管理已過具體執行。
  2. 人資以業務為出發點:業務要有發展性以及吸引力,才能招募到適合的人才。
  3. 分權、分錢、評價機制:
    • 分權:將工作簡單化。
    • 分錢:有貢獻有利益。
    • 評價:夠過業績、能力、價值觀評價員工。
  4. 管理績效:將結果分解成多個小環節,並掌握過程。
  5. 知識與經驗分開訓練,有知識是基礎學習,而經驗累積能力。
  6. 價值觀是管理關鍵,要將價值轉換到具體行為。

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