【推薦原因】
小米再競爭激烈的行業仍就佔有一席之地，且估計今年會超過1800億的收入，在這樣快速成長的過程當中，如果管理會是一大課題，如何將僵化的組織再次激活，並確保新進員工的忠誠度是小米管理改革的重點，本文將分享小米在管理人才的方式，包含小米重新組織結構的策略、滿足人才需求的方式等內容。
本系列文章為人才管理案例分析，分別討論小米、華為、美的 人力資源管理的策略設計，本篇文章為介紹 小米 的人才策略，更多文章歡迎至文末閱讀更多。
第二個是小米。
小米是增長神速的企業，而且是在競爭比較激勵的行業裡增長起來，第八年就增長到1200億，估計今年會超過1800億。快速增長的小米，如何在管理中解決人的問題，有哪些做法，其人力資源突出的特色也會是一個很好的案例。
前幾天雷軍用一封公開信的方式，發布了小米新的組織結構，其中有四點經驗值得關注，對由創業期往戰略成長期過渡的企業有參考價值。
內容目錄
一、小米新組織結構傳遞出的四條信息
第一，戰略層與戰術經營層分離。
戰略指作戰的大體方向；戰術指戰場上的執行方式。小米成立組織部，意味著幹部的整合成為重要的戰略事項。原來的合夥人，要么去負責戰略性事項，要么去負責戰略性業務。像總參、組織部，屬於戰略性職能，小米金融，屬於戰略性業務。合夥人負責的是這些戰略性的業務，而方向明確的業務上，基本上用了80後的「新兵」。
第二，重新整理了業務。
理清了業務單元，分成了很多新業務，也合併了新業務，生態鏈的業務就放到手機業務裡。小米近年的發展是以「方向大致正確、看准人高授權」的方式擴張的，上面給個大致方向，允許下面橫衝直撞，充分激活業務團隊的同時，也出現了業務交叉、互相越界，重新整理，確有必要。
第三，給年輕人打開空間
大量的年輕人被提拔上來。為年輕人打開成長空間，八年快速增長，為大批年輕人提供了機會，以後呢？最好的辦法只能是拆分組織、拆分業務。
第四，把原有的結構打破。
原來合夥人各管一攤的方式，持續了八年，再不打破，怕是要板結了。現在進行重構、拆分和合併。
這是小米新的組織結構傳遞出來的四個信息，至於為什麼這麼做，我們先了解一下創業期的小米是如何走過來的。
像華為這樣歷史悠久的企業，到現在已經有30多年了，人才培養體系已經打通了，大部分的人才已經具備，只有在開拓新業務的時候，沒有足夠的人才會去挖人，比如華為做芯片區域，因為沒有經驗，就會到外面去找人才。在成熟的業務板塊，人力資源是打通的。但在創業階段，人才是沒有積累的，也來不及培養，小企業也是如此，很難通過選拔培育出來。小米也是如此。
二、小米人才管理的三個方法
小米通過三個方法來滿足人才的需求。
1.魅力型領導的吸引
雷軍就是這樣的人物，在創業初期，他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業的早期階段，領導人招人選人，是特別重要的事情。
企業員工對企業的信心來源於對企業未來發展的信心，是員工是否願意入職到這個企業很重要的條件，而在這個時期，企業的機制包括業務的理想，是很難去打動人的。
雷軍當初找一個硬件工程師，花了一天的時候和對方溝通，並且持續跟踪了幾個月，最後人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。
早期吸引人才，魅力型的領導力是一個關鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯網界的影響力，對未來，對業務判斷的感染力，以及業界的口碑，幫助他在創業初期集聚了一幫人。
2.靠事業來吸引人才
這就是雷軍所說的風口。當時手機行業的風口對外部人才的吸引力還是蠻大的，很多人願意加入到這樣的朝陽企業。很多企業招不到人，這時候企業家的責任就是要把業務找對了，讓業務具有吸引力。
如果業務在風口上，總會吸引來願意大浪淘沙的人，願意有奮鬥精神的人，這也是小米早期在創業期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態，吸引人才就變得更容易了。
3.靠機制吸引人才
關於機制吸引人才，在兩個創新：
一是合夥人機制。
互聯網企業對矽谷風險投資機制和企業估值機制比較嫻熟，所以通過這種早期構建的合夥人機制，有一級、二級合夥人，還是積累了很多骨干人才，也包括在新的組織方案裡用的大量的人，雖然是80後，也是第一批被小米機制吸引過來的員工。
二是生態鏈模式。
在小米業務結構比較複雜的情況下，經營性人才的獲得其實是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業都如此，因為他是複合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。
小米歷史短，很難靠培養體系培養出這樣的人才。對生態鏈的業務，依靠鐵人三項，需要整合大量的具有新產品研發職能的企業的時候，用生態鏈模式進行平台賦能，加上機制的牽引，把大量的小的生態企業吸引到小米的平台上來。生態鏈與其說是業務的模式，不如說是人才的模式。
三、小米組織變革的中心工作是「整合」
小米在創業期靠這三個支點，將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題，主要有兩點：
1.領導人管理幅度問題
以前的人，雷軍運籌帷幄，別的人都是執行層。人是野蠻式擴張的方式，任何一個大企業都會經歷這樣的歷程。到了現在的體量，領導人的管理幅度已經沒有這麼大了，需要的戰略複雜度也沒這麼大了。
2.業務邊界模糊問題
在早期靠機制的時候，基本上不可能把業務邊界定義的很清楚。沒有那麼完整的想法，方向大致正確即可，在發展的過程中，橫衝直撞，撞出來就是業務，撞不出來就死掉。
小米正是在這樣的情況下，隊伍被激活了，但是業務之間沒有明顯邊界，會有重疊和交叉。到了現在，就需要重新整理業務進行歸類了。
並且，創業期是一個快速增長的過程，對人才的吸引是很大的，也沒有什麼公平而言，主要靠空間和機會吸引人，所以風口很重要。
一開始公司只有100人，第二年擴張到2000人了，原來你是普通員工，現在你是經理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現在，到了2萬人的體量，和一千多億的規模的時候，無論如何機會沒有那麼多了，企業的層級也沒那麼大了，這個時候年輕人怎麼辦？
雷軍改革的意圖恐怕意在於此：把業務切小，把年輕人提上來。業務切開了，業務單位變多了，不像以前每個合夥人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業務打開，管一個業務，雖然體量不大，但沒有封頂，業務做多大，級別就有多高，相當於打開了年輕人的上升空間。
而且靠機制吸引人，帶動組織增長，最大的問題是，容易產生山頭主義。業務交給你，資源配給你，只問你要結果，不管你過程如何，你做不好的話，那我就換人。
這樣在過程中培養了人，同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破，企業再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業一樣，靠機制拉動產生結果也出現問題，因此企業一般會重新調整結構，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰略層，思考未來的事情，在年輕人的發展空間層面去整合。
小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結其用人的特點：一個字就是合。第一個合，是用合夥人機制積聚人。第二個合，是用生態鏈的方式，積聚生意和經營性人才。現階段的重新整合，是要把用機制吸引人來的人，整合成一個整體。
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圖Photo by pexels
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TC Summary
- 新組織的四個訊息
- 戰略與戰術分開經營
- 重新整理業務單位
- 提拔青年
- 打破原有架構
- 人才需求
- 魅力型領袖
- 用事業成功來吸引人才
- 靠機制吸引人才
- 組織變革的目的是整合
- 原先的管理人數不多，可直接性管理，到現階段大規模則需要分權管理
- 早期業務範圍不明確，需要重新定義工作。
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