Y Combinator創業課程：創業的四大要素

Sam Altman是矽谷孵化器Y Combinator的新主席，這次他和史丹佛大學一起合作，開設了這門叫做CS183B的課，目的是教給所有想創業的人該如何創業，課程內容非常基礎。
之所以叫CS183B，可能是因為此前有過一門類似的創業課，由Peter Thiel主講，編號為CS183。

Sam 在YC 的工作就是看項目和輔導創業，本課程除了Sam 還會有各種大牌加盟，比如第一講課的嘉賓是Facebook Co-founder，Dustin Moskovitz。正如Sam 所說，他發現在YC 工作時，創業者們有30% 的基礎問題都是有共同性的，可以被概括的，而另外70% 才是直接和項目或市場掛鉤的。而這30% 其實也是非常基礎的內容，是每個創業者都該了解的。
CS183B 這門課一共有20 講，如果一切順利，我會持續跟進整理這20 講的內容，並加入一些自己之前在百度做PM，在創業公司打雜，和現在做VC 的經驗、想法，供之後的創業者們參考。
Lecture 1
第一講的內容由兩部分組成，一部分是由Dustin Moskovitz 主講的「為什麼要創業」，另外一部分是由Sam 主講的「創業四元素」的其中前兩點。
我們首先從為什麼要創業入手，這個問題說簡單也簡單，說複雜也複雜。
Dustin 總結了三個最常見的創業原因，並且一一提供了基於現實情況的反駁，比如：

很多人想自己做老闆，覺得現在的老闆做的事情和方法看不過去。但事實是，創業之後，每個人都是你的老闆。你要討好你的員工，新創企業是難以承受核心員工的離開的；你要討好你的顧客，你的身家性命和未來可能都在他們手裡了；你要討好你的合夥人，要小心翼翼的處理各種矛盾和分歧；你要討好你的投資人，當然最近說資本市場泡沫的文章比較熱，如果你真的有實力，也可能是投資人要來討好你了。
很多人希望工作有靈活性，可以有很大的自主支配權。但事實是，創業的靈活指的是你可以靈活的把生命中的所有時間和精力都放在你的項目上。相信我，一個真正的創業者是24小時都在工作的，就連做夢都會想該如何做好這份事業。再加上你要隨時待命，要做所有員工的榜樣，所以創業其實不單是監督手下人幹活，或去參加會議發表演說那麼簡單。
賺更多的錢，有更大的影響力當然是一個比較實際的理由。但是Dustin想強調的是，在企業內部，或至少新創公司內一樣可以實現這些事情，而不只是自己去成立一家公司。而且我自身的創業經歷也讓我知道，靠創業來賺錢是不可靠的，因為創業就是要把所有賺來的錢都再投回去，除非你能把企業做到萬人皆知，不然你自己的工資肯定還不如去大公司當個主管來得多。

所以，到底什麼才是創業的最好的最理想的理由呢？
“The best reason is you can’t not do it”——最好的理由就是你不能忍受自己不去做這件事。（Sam 補充說Feel compelled by a particular problem, and starting a company is the best way to solve it，迫切需要解決一個問題，而創立公司是最好的辦法，其實是一樣的含義，而幾乎一樣的理由我在豌豆莢創辦人junyu 的一次訪談中就聽到過。）你意識到一個問題，並且覺得自己必須要去解決它，只有這樣你才會有歸屬感、才會有激情去面對前途的困難，才能夠堅持5 年、10 年，15 年熬出一個偉大的企業。比如我自己一路走來深知教育中現存的問題，我覺得教育中的很多問題，比如讓學生們更有自主思想、更有選擇意識、對自己的人生更有規劃等都是我希望有人能夠盡快解決的，如果不解決就會有更多的孩子迷茫、後悔或受苦，也就影響了這整個社會。所以我也一直關注教育領域的創業比較多。（自己的一次創業相關嘗試也是在職業教育方面）。
所以說到底，怎麼樣才算是對的創業？我之前看到過一句話，後來就一直是我微博的簽名，那句話是說”Choose a problem to solve, not an idea to build.”
（選擇一個問題去解決，而不是選擇一個點子去發展）。這也就自然的聯繫到了後面要講到的創業的四大要素。
如Sam 所說，要塑造一個偉大的公司要在以下四個方面做文章：

Idea（創業點子）
Product（產品）
Team（團隊）
Execution（執行）

也就是說，一個傑出的點子，被一個傑出的團隊，很完美的執行，就會變成一個偉大的產品，並塑造一個偉大的公司。很多VC 投資的時候其實看的也是這些東西，比如是否是一個足夠大的好市場（點子是否夠好），是否是一個適合的很好地團隊（執行力如何等）。
Sam 今天詳細講了前兩部分Idea 和Product，剩下的Team 和Execution 會在下節課講。所以我們今天也只看對於創業者來說這最為開始的兩點，創業點子和產品。

內容目錄

Idea

最近流行的一種說法是idea doesn’t matter，而且自從精實創業這本書火了以後，有一個詞也跟著火了起來，那就是pivot，這個詞的意思就是不斷地變換方向，找到適合的市場等。但是，pivot 這個詞被用的太爛了，現在基本上任何不成功都可以被說成是一次pivot，很多人也鼓勵大家先開始再說，遇到困難不怕，就pivot 就好了嘛，但事實上根據Sam 在YC 的觀察，絕大多數成功的公司都是一開始就有很好地立足點和idea 的。
雖然說任何有創業經驗的人都會知道，整個團隊一開始做的東西和最後成型的東西一定是非常不一樣的，但是大方向其實是可以把握住的。比如做美甲O2O 的河狸家，比如做女性社區的美柚和大姨嗎，比如做娛樂社交平台的唱吧，這些都是從一開始聽上去就有很大機率會受歡迎的東西。哪怕產品的核心和細節可能會完全不一樣，但是面對的人群和解決的問題都是不變的。
另外，在想idea 的時候不能只想產品，還要考慮很多別的因素，比如市場的大小和成長空間，公司的發展戰略，未來的成長壁壘等。做VC 以來我一個比較大的感受就是，如果你覺得自己是一個好的人才，有一個好的team，請一定要選擇一個足夠大的市場來發揮，不然就是對資源的浪費。在一個大的市場內，如果你能佔有5% 左右的市場容量，可能你已經很成功，並且未來還充滿了可能性，但在一個小的市場內，哪怕你已經佔有了80% 的市場容量，也不太會有人看好你的發展。馬雲和他的18 將如果最開始的時候選擇的不是電商，而是某一種特定疾病人群服務，那麼哪怕他們做的再成功，也不會有現在的聲勢。
當然，中國有一個問題就是，大公司會很快的進入賺錢的市場，並把小魚都吃掉。而且，如果你也有想過創業這件事，你可能會發現，任何一個很明顯可行的點子都早就被不知道多少人做過了。所以Sam 給我們的建議是，要選擇一個垂直的小市場。等等，這不是和剛開始說的矛盾嗎？其實不然，Sam 是說要選擇一個有前景的可以快速復制並擴張的小市場。對於一個發展很快的小市場（公司和市場一起發展，就像電商領域的阿里巴巴），和一個發展很慢的大市場來說，前者是最適合創業的，也是最受YC 青睞的。
小市場的特點是，很多好的點子一開始聽上去都很可笑或無聊，比如給所有網民做一個搜尋引擎，可以讓大家搜尋網上的所有資料？比如做一個只針對學生的社群，讓大家向網上放自己的照片和動態？哪怕Google 和Facebook 已經這麼成功，我們回頭去想他們最原始的樣子還是會覺得有些難以置信。
所以，想創業idea 的時候要有長遠的視角，要有vision，要能看到市場在之後幾年的變化。另外，還有一些要考慮的問題，比如說Why now？為什麼這個東西沒有在一兩年前就被做出來？為什麼一兩年年後再做這個東西就晚了？等等。
最後，一個好的點子最好是一個全新的東西，而不是對已有東西的改進，比如很多人說我要做寵物領域的airbnb，我要做白領領域的airbnb，我要做高端商務領域的airbnb 等等，根據Sam 的經驗，這樣的東西大多時候會失敗。
總結一下，最好的點子是從自身出發的，最好是起始於一個非常簡單的小眾需求，並且是可以被非常簡單的形容、理解和複製擴張的產品。
如果你想創業，那有兩件事是你現在就要開始做的：
1）想好的點子（如何想？下下節課Paul Graham會來告訴大家，敬請關注）
2）找合夥人（不斷地出門去和人聊天吧！合夥人和人生伴侶幾乎一樣難找。）

Product

Sam 把專利、售後服務等任何和產品和顧客體驗相關的東西都歸為「產品」這個定義內。因為對於顧客來說，產品本來就是一個package，是整個交易行為。
他認為，產品應該做成是被少數人特別熱愛和死忠的，而不是做成被大多數人感覺有些喜歡的。因為前者做好了是更容易擴張到全部人群的，而後者則比較容易不慍不火。而要死不死的狀態其實是創業者們最害怕的。
他還告訴我們要和顧客不斷地交流，他們會告訴你怎麼做一個他們願意使用、願意推薦給別人、或願意付費的產品，要根據他們的建議不斷修改產品，形成一整個流程的閉環。
另外，很少有創業公司是死於同行競爭的，一般的死法都是沒有做出最解決顧客需求的產品。
我個人曾經有個想法，就是如果你做的是一個自己願意推薦給最好的朋友和親人購買的東西，如果你恨不得自己花錢買自己的產品或服務給好朋友和親人用，那這個產品一定在某種程度和意義上是個非常好的產品，是個解決真實需求的產品。如果這個產品你在推薦給父母和好朋友使用的時候會有一絲猶豫和顧慮，那你就要好好想想自己的產品是否真正拿得出手了。
最後Sam 也分享了一些衡量公司成長的指標，比如：

總註冊數
活躍用戶數
活躍程度
用戶留存率
收入
Net Promoter Score

其中Net Promoter Score（NPS）是個比較新鮮的定義，翻譯成中文是淨推薦值。如果所有人都勸大家不要使用這個產品，那麼這個指數就是-100，如果所有人都在自發推薦這個產品，那麼這個指數就是+100。
Lecture 2
在第一堂課上，我們提到了「為什麼要創業」和「創業四元素」的前兩點idea和product，今天第二講課上Sam Altman給我們帶來了四元素的後兩點「Team」和「Execution」。
進入正題前，Sam 先回答了些跟上講課有關的內容。比如我們上講課提到，創業團隊應該選擇一個快速增長的小市場來作為切入點，那麼怎麼樣才能判斷這個市場會快速增長呢？Sam 說其實所有人都在押寶，而年輕人有著更大的優勢，因為成年人是看年輕人的趨勢，而年輕人自己就在趨勢中，所以學生團體就可以看身邊的人都喜歡做什麼，有什麼新的流行（比如snapchat 最早就是先在學生群體中大火，才被天使投資人發現的）。

Team（團隊）

1）Co-founder （合夥人）
我們先從Team 的Co-founders 也就是共同創辦人說起。因為共同創辦人是整個創業過程中最重要的一環，我們上講課也提到說很少有創業公司是因為競爭對手而死掉的，那麼創業公司最常見的死亡方式是什麼呢？就是共同創辦人的散伙（個人觀察，另一個最常見原因是現金流斷裂）。
找合夥人確實是非常痛苦的一件事，以至於很多人，尤其是學生，最終會很隨意的選擇一個之前不認識的人作為合夥人。據Sam 觀察，這樣的公司最終解散的概率是非常高的。所以與其有一個不好的合夥人，甚至還不如不要合夥人（哪怕YC 投資的最成功的前二十個項目都是有兩個以上合夥人）。
找合夥人的一個很重要的點就是要了解你的合夥人。所以尋找合夥人的最好方式是找老同學，或老同事。如果你所在的學校不那麼好，那就盡量去一個好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能夠找到同樣想創業的優秀的人才。
2）Try not to hire （盡量少招人）
盡量不要招人，或者說盡量用最少的人完成最多的事情。我記得37signal 的創始人曾經說過他們就十幾個人完成了所有的生意，因為他們做的東西是可以複製的，另外像whatsapp，我記得被Facebook 以160 億美元收購的時候也才50 名員工而已，當時那可是一個月活躍用戶4 億的app。所以創辦人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象徵。
當然，並不是每個公司都適合一直少人的路線，但至少在早期，目標應該是盡量少的招人。airbnb 招第一個人花了五個月的時間面試，而且第一年也只招了兩個人而已。（他們的其中一道變態的面試題是：如果你被醫生診斷說你只有一年時間可活，還是否會來airbnb 工作？後來，他們覺得這個實在太瘋狂了，就把這道問題中的一年時間，改為了十年。）
在創業初期要少招人的最大的一點原因是，早期招人如果招錯人的成本是非常之高的，比如早期招聘出讓的股份，比如早期員工如果離職給團隊造成的傷害等等。另外，很多人在說塑造企業文化的重要性，但實際上什麼是企業文化？我覺得最早期員工的風格就直接塑造了企業的文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團隊不要過於追求多樣化或差異化，技能可以互補，但做事風格一定要統一。
3）Get the best people （招到最好的人）
有些CEO 說，我的職責就是找人和找錢，這從本質上來說其實是沒錯的。我個人一直覺得找到最好的人（或者說是最適合的人）是一個創業公司最重要的事情。Sam 建議創業者應該把25% 的精力花費在招聘上，而我個人判斷一個創業者或一家公司是否真的可靠，總會問創業者一個問題，就是「是不是每個拿到offer 的人你都有參與面試？是不是公司內的每個人你都認識？」，這裡我又要拿豌豆莢的junyu 來舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達到幾百人規模程度的時候，他還是會抽出時間在發offer 前面試每一個人。我覺得只有真正懂得人的重要性，並且尊重求職者的人，才能真的做好一個企業。所以創業者們，請認真對待每一個應聘者，他們也許不能成為你的僱員，但還可能是你的客戶，或至少是你的口碑。
另外，Sam 還有一個比較激進的觀點，他說創業公司招聘的前五個人中哪怕有一個不是最好而只是中庸的人，這個創業公司也很可能死亡。當然我也聽說過，其實把最好的人都放到一起可能會在管理上有很大的難度。但不管怎麼說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創業公司選擇人的標準更主要的是態度，而不是經驗。
Sam 在招聘的時候會看的只有三點：

他是否聰明？
他是否能完成任務？
我是否願意花費很多時間和他在一起？

這些問題有時候可以在面試中看出來，有時候可能需要在正式聘用前先一起做一個一兩天的小項目來看看感覺。尤其是很多創辦人其實不一定是好的面試者，而很多應徵者也不一定有好的口才。
另外，佐克伯招聘時考察的兩點是：

我是否願意花費很多時間和他在一起？
如果角色互換，我是否願意向他匯報，他是否能做一個好的主管？

這裡的第二點深想起來還是很有意思的。
4）Equity（股份）
股權分配中一個大致原則是，招聘來的前十名員工大概應該得到公司股份的10%，且一般都是以四年期權的形式發放，即做滿第一年獲得2.5%，第二年獲得2.5%，以此類推。
另外，我個人再說一下關於共同創辦人和中後期員工招聘的股權分配情況。
對於共同創辦人來說，我覺得股權分配有三個原則：
一是讓所有人都開心，每個人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法（要一開始就說清楚，這件事情拖得越久只會越難）；
二是一定要有一方佔多數，有決定權，因為爭吵必不可免，最後一定要有一方是能夠拿主意做決定的。
三是共同創辦人的股權也要以期權方式發放，一般也是四年期。因為誰都可能中途離開，意外總是可能發生。你不希望你的co-founder 在拿到股份的第二天就帶著整個公司一半的股份離開對不對？
對於中後期員工來說，不需要過多強調股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值換算。比如你的公司在天使投資後已經價值1000 萬，那麼你不需要告訴應聘者說我給你1% 的股份，那對於應聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現在價值1000 萬，你能夠得到其中的10 萬，並且在明年的融資後，可能可以成長為100 萬。
5）Fire Fast（盡快解僱錯的人）
要不留情面的解僱創造辦公室政治的人，態度不對的人，而且要以最快的速度解僱他們。不然整個團隊都會被迅速帶壞。一個消極的人，會讓大家都變消極。

Execution（執行）

創業公司和大公司相比最大的優勢就是執行的速度，執行可以包括落地，也可以包括轉彎，所以怎麼強調都不為過。
Sam 分享了創業公司CEO 的五項職責，分別是：

Set the vision（制定遠景和目標）
Raise money（募資）
Evangelize（宣傳）
Hire and manage（招聘和管理）
Make sure the entire company executes（確保整個公司的執行和運作）

其中Execution 可以被分為兩個重要的組成部分，一是你能不能想清楚該做什麼，二是你能不能知道該怎麼做。我們假設一個合格的創辦人都知道該有什麼事情要做，而把重點放在第二個問題上。
對於一個創業者來說，有太多重要的事情要做，而很重要的一點是就是要專注。因為每天的時間是有限的，所以要專注在最重要的那兩三件事情上。而要專注就要知道該如何選擇和劃定優先級，也就是說要有確定的目標。目標有短期的，也要有長期的。並且要把目標和所有的團隊成員反覆溝通強調清楚，因為一開始創辦人的關注點和目標，也就是這家公司發展的重點和目標。
另外，要把維持成長作為一個主要的關注點。因為不管別的事情怎麼變，只有維持成長才能讓企業繼續發展，才能聚攏人心。當企業在成長的時候，所有的問題都不是問題，當企業停滯的時候，一切不是問題的問題都會出現。
一個成功的創業公司應該是每幾天都有改動，都有新功能上線。比如我去年剛回國的時候曾經和「哪上班」的創辦人聊天，我提到說現在很多美國公司都缺程式設計工程師，其實可以做中國工程師和美國公司之間的橋樑，等再下次見面的時候，他就展示給我看新上線的這個功能了，從產品設計到運營到資源對接速度極快。
另外，我也記得科技媒體人楊琳樺曾經說過，最可靠的創業者一般也都是回郵件最快的，不管白天黑夜。這應該也是一個很有意思的視角。
最後Sam 今天並沒有書籍推薦，而是提供一句建議和一條名言：
Sam 給創業者和創業公司一句建議是「Always Keep Momentum」，也就是說永遠都要在變化和成長，不要停滯。
「The competitor to be feared is one who never bothers about you at all,
but goes on making his own business better at all time.”
————— Henry Ford
你應該害怕的是那些從來不理會你，只專注在自身進步的競爭者們。
最後，本期課程上推薦的讀物是：