任何人在職場上的工作，不外乎「找問題」或「想解答」，
像是該在哪些地方投注資源、品牌的核心概念是否有透過產品傳遞出去，或是接下來該發展哪項產品等等。
對經驗或智慧有限的「個人」而言，很多問題總是顯得龐雜困難，
因此我們想出了變通之道，仰賴「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，希望透過團體腦力激盪，得出更周延的答案。
不過，你是否想過，「一群人加總的智慧，勝過一個人」這樣的思考邏輯，真的完全正確嗎？
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腦力激盪結果好壞，「怎麼討論」比人多更重要
曾任Google設計師、主導Chrome、Gmail系統規畫的傑克．納普（Jake Knapp），
也曾經深信團體討論的魔力，但是在一次腦力激盪會議中，某個工程師突然提問，「你怎麼知道腦力激盪有效呢？」
納普坦言，當下他確實有點尷尬，因為「我根本沒有測量過團體腦力激盪的成果好壞。」
然而，正是這個天外飛來的大哉問，就此開啟了他的反思歷程。
他開始從自己的工作中，系統性地檢視「群眾討論」和「個人構思」的利弊得失，
最後意外地發現，過去他採用過的成功解決方案，大多數都是他「個人」在一定時間壓力下的「專注」構思。
難道個人智力優於集體智慧？納普並未驟下結論，更進一步分析發現，
關鍵不在於他一個人就擁有以一擋百的智力，而是集體腦力激盪的「時間太短」，不足以讓參與者深入思考；
再加上與會者都是「抽空」參與，並非投入全副心力，才會得出「個人優於群眾」的結果；
更重要的原因是，「出席成員的同質性太高」，把一群同背景的人關在一起，很容易限縮眼界、也看不見盲點。
一番抽絲剝繭，納普得出了解答：腦力激盪最終方案的好壞，不取決於參與討論的人數多寡，與「討論的方法」更相關。
他據此提出了一套無論團隊、專案大小，只須找來5～7名核心成員，展開為期5天的討論方法，
命名為「衝刺計畫」（SPRINT），並撰寫成內部手冊，最近集結成《Google創投認證！SPRINT衝刺計畫》、公諸於世。
2012年，Google創投將衝刺計畫用於協助新創公司解決商業難題，
至今已有上百個團隊實測，證實有效，並且已協助超過上百間新創公司解決商業難題。
關鍵決策者全程參與，確保構思方案的可行性
衝刺計畫的受惠者之一，是獲得Google創投挹資、被譽為「星巴克有史以來最強大的競爭對手」的藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）。
2012年，藍瓶咖啡創辦人詹姆斯．費里曼（James Freeman）希望將公司獨特而又專業的咖啡體驗，
透過電子商務傳遞給更多消費者。
在籌備專案的過程中，納普與Google創投執行長約翰．澤拉斯基（John Zeratsky），
便運用了衝刺計畫的幾個核心概念。
他們安排一整個禮拜，找來了工程師、零售專家，
當然還有藍瓶咖啡的成員（包括創辦人、財務長、公關經理、顧客服務總監等）共聚一室，
讓不同領域的人為同一件事情全心投入，克服了前述腦力激盪成員「只是抽空」「停留在同溫層」的討論法，
與會者可以針對自己熟悉的主題發表意見、也為他人排疑解惑。
最關鍵的成員，當然是費里曼（創辦人）。
「唯有能做決定的人在現場，才能確保衝刺計畫的可行性。」納普強調，
在衝刺計畫裡，決策者最好全程參與，以免當所有人都達成共識後，卻在向上呈報時被否決，前功盡棄。
快速實測、快速失敗，汲取經驗推出優化版本
藍瓶的電商計畫啟動後，成員們先是經過3天的討論，幾個網站的「原型」逐漸浮現，最後2天便進入實測階段。
在過往的經驗裡，實測階段通常是在專案將近尾聲才展開，
但是納普認為，「等到那時候，一切就太晚了。」試想，電影拍完之後，雖然有「試映會」可以聆聽觀影者的意見，
但如果當場「惡評如潮」，導演也無力回天。
「與其投入大量金錢與時間，把所有細節都做對了，不如先做出逼真外觀，快速學習。」
納普讓眾人在1～2天內就推出產品原型，並找來精準的使用者當「把關者」，
測試方案的可行性，以初步了解市場的真實反應。
實測階段有兩個好處，一是可以讓提案者在實做的過程中，找出可能的問題；
二則是讓真正的目標族群，在產品上市前就直接點出可能的缺陷。
在藍瓶咖啡的測試裡，他們做出3個原型網站讓消費者實際體驗，
彙整經驗後，藍瓶於2013年推出自己的官方網站，成功帶動營收增長。
方法再好用，終究是手段，回到衝刺計畫的第一步，
如果你有個機會，可以讓Google創投這個精英團隊，為你的組織實行衝刺計畫，你會先從哪項關鍵問題著手呢？
最好的起點，就是「坐上時光機，跳到衝刺計畫完成的時候，想像公司的業務，
會因為這個計畫而得到怎麼樣的改善。」納普很坦白地說，
「企業宏大的目標，聽起來像是陳腔濫調，」但是它永遠都是必要的存在。
仔細想想你宏大的目標是什麼，你和你的同事都必須知道，他們每天上班所付出的時間和努力，究竟有什麼意義。
從這個起始點開始，或許你就可以得到解答，也為企業的衝刺計畫立下美好的開端。
原文出處/經理人
