絕不能錯過的創業劇本：YC年度《創業生存手冊》

矽谷最享有盛名的創業加速器Y Combinator不久前發佈了《年度創業生存手冊》並將全文慷慨的公之於眾，這份經驗手冊根據YC多年孵化創業專案的經驗提煉而成，非常清晰地梳理了創業想法、團隊、產品、執行四大環節，由其當家Sam Altman撰寫。阿爾法公社創始合夥人CEO許四清點評稱：
Y Combinator在過去10年時間裡最偉大的成就，是顛覆了天使投資的做法，使得天使投資可以用機構化的方式大批量、高品質地完成。我本人在有了創業、上市、投資經歷之後，越發覺得Sam的Playbook裡很多像是為我們寫的，非常值得我們借鑒，對投資者和創業者都是。

我們常花很多時間扶持新創公司。儘管一對一的建議很重要，但我們還是想提煉出通用的準則，以類似「劇本」的形式整理出來，為YC和YC Fellowship孵化的創業公司提供參考，以此將YC的業務規模化。
轉念一想，我們其實更應該把這份資料與所有人分享。
這是為所有剛剛踏入新創圈的新人準備的。有些內容或許對於那些飽讀YC合夥人文章的創業者已屢見不鮮，但我們的目的就是把所有的碎片做個系統整合。之後可能還會有「第二幕」講解如何讓創業公司規模化，而這一幕則講的是首先你該如何邁開創業第一步。
新創公司的目標應該是做出一個使用者喜愛的產品。按照這個思路，你就要想辦法獲取大量用戶。首當其衝的便是借鑒現今那些成功大公司的做法。
最初，他們都創造出了一款使用者愛不釋手的產品，以至於使用者會主動推薦給周圍的朋友。若你這一步走錯，則步步錯。其次，如果你的使用者不喜歡你的產品，你卻自欺欺人，那麼你的失敗也將在意料之中。
新創公司的「亂葬崗」擠滿了自以為可以跳過這一步的創業者。
相比在初期做一個大眾喜好的產品，不如做一個小眾摯愛的產品。儘管最終產生的用戶滿意度總和不相上下，但這樣擴展用戶遠比將「喜好」轉化為「摯愛」來得容易。
那些選擇創業的人，且聽一句提醒：非常糟糕！YC孵化的創業公司創辦人最常說的就是——前路之難絕對超乎想像，因為他們在掌控創業所涉及到的領域和工作強度方面經驗不足。因此，先加入一個剛起步並且成長飛快的新創公司是個更划算的選擇。
另一方面，創業在你的職業生涯中其實算不上太大的風險，只要你有真本事，就算你失敗了還是會有很多工作機會等著你。很多人都不擅長評估風險。就我個人而言，我認為風險最大的情況是——當你面對一個為之熱血沸騰的想法時，卻繼續做著安穩、簡單、枯燥的工作。
要想成功創業，首先你得有：一個好想法（包括好的市場方向），一個強團隊，一個硬產品，和超級執行力。

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場景一：沒有好點子就別跟我提創業

面對YC孵化的公司，我們第一個問題就是：你們在做什麼？為什麼做這個？
我們期待一個簡明扼要的回答。這是為了評估創辦人的能力和這個想法本身。一個創辦人最重要的就是頭腦思路清晰、口齒表達準確，這對之後的團隊搭建、融資、銷售等環節都至關重要。
簡單易懂的想法更容易傳播，而複雜晦澀的想法往往是思路不明和不切實際的表現。如果連別人在第一次聽到你的想法時都無動於衷，那你就危險了。
我們提的另一個問題是：你的產品滿足了誰的剛性需求？這個問題最好的答案是，你自己就是一個目標使用者；次好的情況是，你極其瞭解目標使用者的需求。
如果一個公司已經有了用戶，我們就會問現有的用戶數量和成長速度。我們想知道你為什麼不能成長得更快，而且尤其想知道用戶是否真心喜歡這款產品。
很多時候，公司的人都只會介紹自己的朋友去試用產品，而不是透過市場推廣獲取用戶。我們還會問公司是否已經開始盈利，如果沒有，原因是什麼。
如果這個公司還沒有用戶，我們會先想辦法解決一個最小化可行產品來驗證假設——例如，從完善的用戶體驗進行反推，從而找出這個產品最原始的核心。
檢驗一個好點子，要麼將它付諸實踐觀察效果，要麼將它推銷出去（例如在你寫程式設計程式碼之前先拿到一份合作意向書）。前者更適用於消費級用戶（用戶可能嘴上說他們想用你的產品，但僅僅如此並不能使你的產品脫穎而出）；後者更適用於企業級用戶（如果一個公司說他們想購買某種產品，那你就可以著手開發了）。
詳細來說，如果你做的是企業服務，我們首先會問你的問題之一就是：你是否已經拿到了客戶合作意向書，並且意向書明確表達了他們會採購你的產品？對於大多數從事生物技術等硬體科技的公司而言，檢驗一個想法的最好方法就是第一時間與潛在客戶溝通，然後找出你能用最快的速度實現的核心科技。圍繞客戶的回饋來完善你的想法很重要，而極其瞭解你的使用者是關鍵，你需要他們的意見來評估你的想法、開發一個強大的產品，從而構築一個強大的商業帝國。
正如上文所提及的萬事起頭難，創業自然是很艱辛的，這需要一個漫長的過程和堅持不懈的努力。創辦人和員工需要眾志成城，為同一個目標而奮鬥。因此我們就會問創辦人為什麼不做別的，唯獨要做這個公司。
我們同樣會問到：如何使你的公司在未來壟斷市場？其實達到這個目的可以有很多不同的方式，但我們以彼得·提爾（Peter Thiel， PayPal創辦人，《從零到一》作者）的例子為准。很顯然，我們不想讓公司靠一種不道德的手段來打敗競爭者上位，相反我們在尋求一種以規模化致勝並且難以複製的生意。
說起「市場」，也許我們會問：這塊市場規模有多大、成長有多快，在未來的十年中為什麼它一定會做大？我們會嘗試理解為什麼這塊市場會快速成長、為什麼這塊市場值得創業者追逐。
我們喜歡重大科技進步帶來的機遇，通常大公司很不擅長捕捉，尤其是當大多數人還沒有意識到的時候，而這就是新公司的機會。這麼說可能有一點違反直覺、不符合常識，但是這時最好的舉措就是瞄準一個小市場裡的大需求。
關於創業想法的一些其它建議：
相比於反覆運算我們更青睞新產品。成就成功企業的都是全新的產品（一般來說新產品的定義是優於舊產品十倍以上）。如果在同一時期有另外十家公司開發類似產品，就是換湯不換藥，我們自然會持懷疑態度。另一個很重要的原因跟我們的直覺不太一樣，就是開發一款全新並且複雜的產品往往比反覆運算更容易，因為那些滿腔熱血、胸懷大志的人往往會選擇前者，而不是後者。最好的方案往往是聽覺上的折磨，實踐中的享受。如果你真有一個好點子，就無需將它藏得過於隱密，因為它聽起來一定沒有什麼竊取價值。即便這個想法聽起來有竊取價值，會做的人總比會說的人少，真正能把偉大的想法付諸行動的人寥寥無幾。所以不必擔心與人分享，反而善於分享可以吸引有識之士助你一臂之力。
讓人聽到你想法的第一時間感到興奮是極為關鍵的，因為每個人都會習慣性地對別人的觀點嗤之以鼻。或許他們是對的，或許他們不擅長評估他人的創意，抑或是他們根本就是在嫉妒。不管是什麼原因，這種情況司空見慣，即便你已經做好了不被外因動搖信念的準備，但你或多或少都會受到負面聲音潛移默化的影響。你越快堅定自己的信念不被嫉妒者的嘲諷拖下水，你將取得越好的發展。無論你有多成功、多強大，嫉妒者總是如影隨形。
如果你沒有好點子但就是想創業怎麼辦？千萬別這麼幹。先在腦海中構思一個好想法才是王道。創業其實是將好點子變為現實的最好紐帶。
我們曾經做過一個實驗，扶持了一組有希望創業成功的團隊，一開始他們並沒有好的想法。我們給他們提供資金，期望他們最終能夠將一個有前景想法貫徹落實。
結果他們都失敗了，在我看來一部分原因在於優秀的領導者們好點子過多。但是最顯著的問題還是在於，一旦你想創業，你就會急於尋求一個好點子，但又考慮到這是一個已經正式成立的公司，那麼你的想法就會受限，變得中規中矩。結果最後落實的方案雖然切實可行，但只不過是邯鄲學步，這就陷入了原地打轉、止步不前的困境。
所以不要太過於強求，逼迫自己想出閃亮的創意。我們不妨先變得博學多思，比如說嘗試發現問題、解決看起來毫無價值的事情、關注主導社會進步的科技、從事你感興趣的工作、盡全力結交智者諧士。當時機成熟，好點子自然水到渠成。

場景二：團隊不稱心，寧可一個人

資質平庸的團隊難成大器。創辦人的能力是我們考察的一個重要因素。當我做中後期投資時，我會同樣看重公司員工的個人能力。
是什麼造就了一個優秀的創辦人？是衝勁、信念、無畏、和善於籠絡資源的能力。同時智慧和熱情也與之並重。這些品質遠比所謂的經驗和一技之長重要得多。
我們注意到，和最成功的創辦人一起工作時往往壓力會很小，因為他們會讓你覺得無論事情有多難，他們都能辦得到。有時候僅憑強大的意志就足以成功。
一個優秀創辦人往往擁有許多相互矛盾的性格。同時擁有固執和變通兩種性格就是一個非常典型的例子。你會在牽涉到公司核心價值和使命的問題上堅定不移，但仍然會對其他所有的新事物保持開放的眼光和樂於學習的心態。
卓越的領導者通常會即時反應、快速動作，這能看出一個人的決斷力、專注力、拼勁和執行力。
難以溝通的領導者往往是失敗的。溝通這個技能鮮有人提及，但在我看來其重要性卻是排在第一位的。
技術型創業公司中，至少要有一個懂產品或服務的人，和一個懂（或能學會）銷售和溝通的人。這兩者可以是同一個人。
當你選擇合夥人時，請銘記以上這些標準，這將是一個事關重大的決定，但現實中人們做這個決定時往往漫不經心。
比起一個在酒會上剛遇到的人，你更需要一個知根知底的合夥人，大量的資料可以更好地幫你評估一個人，這件事可馬虎不得。在某種程度上，許多新創公司的期望值都是負的，但如果你和你的合夥人是舊識，為了不讓彼此失望，你們就都會盡力而為。創業合夥人關係破裂是早期新創公司夭折的一個常見因素，這種情況太常見了，尤其是合夥人雙方懷揣著各自的目的一起創業。
到目前為止，最理想的情況是找一個好合夥人。如果不行，寧可獨自創業也千萬別湊合。最壞的情況是與一個糟糕的合夥人共事，如果公司運轉不暢，我建議你們還是及早解散。
關於股權分割，拖得越久事情越難辦，所以最好在一開始就定下來。越接近平均分配越好，但在雙人合資公司中，為了以防日後出現問題時陷入無休止的僵持，最好有一方多拿一個點。

場景三：使用者是推動產品的第一生產力

成功的秘訣在於過硬的產品，這是所有成功公司擁有的唯一共性。
如果沒有一款使用者愛不釋手的產品，你必然會以失敗告終。雖然許多創業者總想耍點兒小聰明，但是創業的字典裡唯獨沒有「捷徑」二字。
優質的產品是公司長遠發展的唯一途徑。當公司逐漸做大，大到不能再依靠成長駭客，此時你只能靠產品自身的魅力來吸引用戶。這就是有些公司能成為獨角獸的原因，別無他法。參看那些技術創業公司中的獨角獸，它們無一例外。
如果你想為你的產品構建一個「產品升級引擎」，那你首先要和用戶溝通，看他們如何使用你的產品，找出產品缺陷然後進行優化，如此往復。這個迴圈應是一個新創公司工作中的重中之重，這是一切其他工作的出發點。如果每週優化產品5%，長此以往定會積累到質變。
這個週期循環得越快，公司就會成長得越快。在YC我們經常提醒創業者們：除了吃飯睡覺鍛煉陪家人，其他所有的時間都應該花在用戶身上。
這個週期的正確使用方式是你必須近距離接觸用戶，就是在他們使用你的產品時盯著他們看，如果能坐在他們辦公室裡更好，重視他們的回饋和觀察他們的實際使用習慣。創辦人和用戶之間不應該設置任何第三方廠商，保持這種零距離的關係越久越好，這就意味著創辦人既要做銷售又要做客服等其他工作。
盡可能地去瞭解你的用戶。找到用戶的真正需求，知道如何與用戶對接，掌握用戶的反射點。
「要做就做不顯眼的事情」似乎已成為創業者們心照不宣的箴言。最初始的測試用戶還真得一個一個地拉。作為Pinterest（美國著名視覺社交網站）創辦人之一的班．施柏曼（Ben Silbermann）就曾在咖啡館裡隨機招募了幾個陌生人來試用他們的產品，然後根據需求開發產品。
很多創辦人試圖跳過這個令他們頭疼的過程，直接發佈產品，結果收效甚微。手動獲取使用者，不斷進行產品反覆運算，直到這些初始使用者願意將你的產品推薦給他們的朋友。
將你的工作無限細分，不斷重複，隨做隨改。不要好高騖遠，更不要把所有的東西都打包，一次性發佈。事實上，第一版產品越簡單越好，功能越少越好，發佈得越快越好。大道至簡，盡可能保持產品和公司的精簡。
面對出現問題的新創公司我們通常會問：使用者是否使用你的產品超過一次？使用者對你的產品是否已經達到了狂熱的地步？如果你的公司破產，用戶是否會難過？你的用戶是否會主動向身邊人推薦你的產品？如果是B2B公司，你是否已有至少10個付費客戶？
如果答案是否，那麼問題就出在產品，這時我們會建議這些公司在產品上下功夫。我不相信任何新創公司給自己的停滯不前找的藉口，說到底本質問題就是產品不夠好。
當新創公司不知道產品的下一步該怎麼做，或者產品不夠完善時，我們就直接讓他們去找用戶。雖然這不是把萬能鑰匙，但它能打開大多數的門。事實上，如果公司在任何問題上有分歧都可以透過和用戶溝通找到答案。
出類拔萃的創辦人似乎對產品的品質過於挑剔，即便是對看似無傷大雅的細節也絕不放過，但這很有效。再提一句，產品是公司和使用者的互動平臺，你要做的就是提供產品技術支援、做好銷售體驗。
記住，如果沒有好產品，誰都救不了你。