未來，你可能不屬於任何公司

最近又有幾個朋友辭職做自由職業者了，諮詢顧問自己單幹，倒也不少見。
這次略有不同，幾個先後「單飛」的朋友，聯合在一起，用同一個公司的名義走法律、財務流程。
一個人接到需求之後，如果不是自己的擅長領域，就拉上其他擅長的顧問，
抱團兒談項目，項目下來之後再分工合作。
要說他們是自由顧問？好像不完全是。
但要說，他們是個小諮詢公司？似乎也不是。
這個所謂的「公司」，只有法律上的意義，沒有人是老闆，也沒有人是員工。
如果非要給一個名字的話，它不像一個公司，倒像一個——平台。
是的，平台。
優步自己沒有車，只是用車平台；阿里自己沒有貨，只是交易平台；微博自己不生產內容，只是內容平台……
那麼人才呢？是否也沒必要用企業的形式組織起來，而用平台的方式呢？
實際上，追溯回去的話，「企業」這種組織形式，最初產生於社會化大生產。
羅納德•科斯曾經對企業的價值進行過解釋：
在一個完全開放的勞動市場，人們可以互簽合約，出賣自己的勞動力，同時購買他人的勞動。
但這樣做的結果是，交易成本太高，每個人都需要去找不同的勞動力、進行選擇、在個人之間達成協議、執行協議。
而企業呢，通過層級制把人們組織起來，進行管理，雖然多了管理成本，
但是只要管理成本低於交易成本，企業就是有價值的。
然而，互聯網的發展，不僅帶來了技術方面的變革，也帶來了協作的便利和信息的透明，
這些都使得交易成本大大降低。
在一些行業，如果交易成本降到足夠低，以至於低於管理成本的時候，企業就失去了優勢。
而這時候，平台則會起來，因為平台的作用是促進協作、匹配供需，它不需要企業那樣的高管理成本。
出現這種趨勢的，不僅僅是在諮詢行業，在媒體行業也是一樣，
眾多的內容平台將媒體人與讀者直接聯繫在一起，傳統的媒體企業顯得不那麼有優勢了。
在未來，還會有更多行業面臨這樣的變革。
而身處這些行業的我們，未來有可能不再屬於任何一家公司，而只屬於一個平台。
而一旦從企業到平台，最大的變化就是，個體的作用將會凸顯，而組織的作用將會減弱。
實際上，即便沒有諮詢和媒體行業這麼明顯的變化，不少企業，也已經在藉鑑平台化的一些做法，
悄悄地進行組織變革，以更加適應未來的發展以及人才需要。
而這些變革，對我們未來幾十年的職業生涯，將會產生深遠的影響。
從我個人這些年幫各大企業做組織設計諮詢的觀察來看，至少有四個企業發展的趨勢，是我們不能忽視的。
趨勢1：更替

企業的存續時間越來越短，個人在一家企業的職業生涯也越來越短
——所以，最大化利用企業的資源來為自己增值，同時密切關注行業
我剛做諮詢的時候，企業做戰略規劃都是5年甚至10年。
而現在，能夠拿得出清晰的3年戰略的企業，已經不多了。
至於5年和10年，企業還是不是活著，也未可知。
即便仍然活著，它是否還能維持高增長、高利潤，從而為你提供高物質回報，也是誰都不能保證的。
在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄託於企業，而只可能來源於自我價值的提升。
所以，你在進入一個企業之前，都不得不思考一個問題：
假如這個行業衰落了、企業倒閉了，我還可以去哪兒？我的價值在這裡能得到多大提升？
除此以外，你還需要時刻關注自己行業的變化，及其對自己的影響，
你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業變化：

這個行業的人才素質，相比以往如何？
這個行業出去的人，身價漲跌如何？
行業是否存在人才短缺？在哪個細分領域？
哪個細分子行業的增長最迅速？
行業有什麼新技術產生？這種新技術會如何影響它？
這個行業的主要增值發生在價值鏈的哪一環？近期是否有變化？

趨勢2：無界

企業的組織架構越來越靈活，崗位的邊界會越來越模糊
——所以，找到變化下的內部創業機會，可能會實現彎道超車
以前做諮詢項目，都是從戰略梳理入手，然後設計與之匹配的組織架構，
再梳理各個崗位的職責以及要求，然後按照要求配上合適的人。
總之，先挖坑、再找適合的蘿蔔填。
而今這樣的變革時期，僵硬的組織架構、森嚴的等級體系，將會使企業的決策變慢，無法應對變化。
那麼，什麼才能更快地應對變化呢？人。
因為崗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及時識別變化并快速反應。
所以，這幾年的組織設計，主題都是靈活：
有些企業開始去中層化，只留高層和基層；有些企業將崗位合併，避免分工過細帶來對人的限制；
有些企業，甚至連崗位職責描述都取消了。
總之一句話，最大化蘿蔔的作用，而坑的大小則可以調整。
層級之間的界限、崗位之間的界限，將越來越被打破。
這種「無界」的趨勢，使得個人有更多機會選擇自己願意做的事，進而會有更多嶄露頭角的機會。
比如，很多傳統企業，面對互聯網+、O2O、社群經濟這些新興概念，往往選擇同時兼顧傳統業務以及新興業務。
他們會在內部推行兩種架構，一種是適應現有業務的傳統架構，而對於新業務，則採用項目組這樣的靈活組織形式。
我看到過一些員工，當企業有新的項目時，他們敢於冒險，進入一個前途未卜的項目組，最後成了，
給公司創造了巨大價值，而他們則實現了彎道超車，同時藉助企業的資源大大提升了自己的價值。
所以，去注意你所在的企業正在嘗試什麼樣的轉型和新業務，
在這樣的業務中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。
即便沒有這樣的機會，只關注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。
趨勢3：聯盟

企業與人才、人才與人才的關係趨向於聯盟
——著力打造個人品牌
「聯盟」不是一個新概念了，它最初由Linkedin聯合創始人Reid Hoffman提出，指的是：
未來的職業將不再是僱傭關係，而是互相投資的關係。
企業和員工雙方，為了共同的使命和目標，互相在對方身上投資。
然而，為什麼聯盟、而不再是僱傭呢？
除了開頭所說的，互聯網帶來的交易成本降低之外，跟如今的行業結構也有很大關係。
過去製造業占主流，流程性和重複性的崗位需求大，體力勞動者需求多。
而現在服務業逐漸步入主流，尤其是高端服務業，
那麼與之相伴的，企業對腦力勞動者和創新人才的需求會越來越大。
但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。
比如說，你看一個包裝工有沒有好好乾活兒，數數他一天包裝了多少東西就行。
但你要評估一個研發人員呢？是看他一天寫了幾份報告麼？顯然很困難。
所以，對需要創新的腦力勞動者而言，企業能夠控制的只是他的時間，
但投入程度完全由他自己決定，企業很難監控和管理。
在這種情況下，企業必須要跟人才建立情感聯繫，形成精神契約，才能讓他足夠投入。
實際上，我們已經可以看到很多種聯盟的形式了：
給予優秀員工股權期權等長期激勵，從而將個人與企業發展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯盟。
一些公司僱傭自由顧問，自由顧問並非正式僱員，但會為公司服務某個客戶或項目，
然後按項目進行結算，這是在關係方面跟人才形成聯盟。
一些大企業，內部不僱傭研發人員，而採用開放式研發，跟有研究能力的個人或團隊合作，
共享回報收益，這是在商業方面跟人才形成聯盟。
有些企業鼓勵員工內部創業，不光給投資，創業成功了還有可能收購回來，這是在發展方面跟人才形成聯盟。
什麼樣的企業願意跟人才形成聯盟呢？所謂的「高端」行業？未必。
海底撈大家都聽說過：店長及以上員工離職，只要任職超過一年以上，就給一定金額的「嫁妝」，這就是一種聯盟。
原因很簡單，海底撈雖然是傳統行業，但餐飲業對店長以上級別的人才需求是很旺盛的，
並且他們的投入度對業績的影響是很大的，這一點跟所謂的高端行業沒有差別。
所以說，越依賴於人才的行業，企業越希望跟人才建立聯盟關係。
倘若你希望未來與企業形成聯盟，而不是僱傭關係，那麼，你就需要去那些依賴人的行業，
同時，著力打造自己的個人品牌，而不是依賴於企業品牌。
倘若你不是這樣的類型，而是習慣於按指令做事，
那麼，就去那些高度依賴資本和資源的行業，前提是，他們的優勢可以維持到你的職業生涯結束。
趨勢4：分化

企業更加重視人力資本投入產出比，資源分配出現兩極分化
——讓自己的價值服務更直接作用於產出
這兩年所服務過的企業，尤其是傳統行業，很多都提出要控製成本、提高效率。
一個原因是經濟的不確定性，另一個原因則是技術衝擊，很多行業被顛覆。
當市場不利、利潤下降的時候，自然就想到要降低成本。
而在很多企業的成本里，人力成本是很大的一塊。
現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管，可能都有一個績效指標，就是人力成本投入產出比。
簡單來說，就是花在員工身上的每一分錢，給企業帶來了多少回報。
如何最大化人力成本的投入產出比呢？很多企業採取的方式是：資源重新分配。
比如，1塊錢分給兩個人，A員工比B員工績效好，過去是A給6毛，B給4毛，
資源重新分配之後，現在是A給7毛，B只給3毛。
企業希望通過這樣的方式，將資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時也鞭策其他員工。
換言之，企業會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應的，越不能產生價值的，企業越會減少投資。
所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業帶來足夠的價值，你自己就將沒有價值。
對一部分人來說，這是最好的時代；對另一部分人來說，這也是最壞的時代。
總之，在企業走向平台化架構的趨勢下，我們需要知道：