近來，BCG的許多客戶都面臨了兩個相似的經營課題。
第一是「好人才留不住」，他們大都將創業視為職涯發展的必然，
在組織內學習成長一段時間之後，就斷然離職、自行開公司。
第二是「產業環境和技術變動太快」，公司策略團隊不知道該押寶哪個方案，
才能賭贏、站穩市場。
面對這兩個勢必將危及企業存亡的隱憂，BCG和阿里研究院合力研究、
歸結出一個新管理方式——平台型組織，試圖同時解決這兩大課題。
具體的做法是將產品部門拆分為一個個小公司（或是小型產品團隊），
一看到商機就快速推出對應的產品，搶占先機。至於製造產品之外的財務會計、
倉儲物流、客服系統等支援功能，就統一由企業資源平台提供，提升經營效率。
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生產部門拆分成小組，靈活應變市場需求
中國電商服飾品牌「韓都衣舍」，正是將平台型組織發揮到極致的好例子。
韓都衣舍以服裝款式多、更新快而聞名，但是負責生產的不是單一部門，
而是多達兩、三百個的「三人產品小組」，每個小組成員分別負責商品的設計、
製作和運營，為產品制定價格、毛利、銷售目標、庫存量，自負盈虧，
薪酬和獎金也是從最終的銷售額和毛利中，按比例提撥。
為了讓產品小組能夠專注於發掘商機、推新品、把關品質，
舉凡產品小組在經營時所需的一切資源，包含財務、客服、攝影、人資、
企畫、IT系統等，公司都集中管理，分別成立中端平台，提供後援補給。
目前韓都衣舍的每個產品小組，平均每年能創造出逾百款新品，
公司每年就能更新三萬多件商品，2015年營收高達新台幣60億元。
這種平台型的組織型態，使得大型企業既能保有新創公司的靈活性，
藉此留下渴望創業的人才，也能隨著市場環境的改變，
大量又快速地測試產品設計方向，更有機會抓準消費者的最新需求。
不過，除了前端和中間平台之外，平台型組織要順利運轉，
還需要一個「資源分配者」，我們稱為「風險投資委員會」，
負責決定資源投入的次序和多寡。
像是當企業與通路業者合作周年慶活動，只能推播10個品項時，
哪些產品小組可以獲得行銷宣傳的機會，放進推播的名單之中？
當攝影組的行事曆被卡滿，哪些產品有優先插隊的權利？或是，
產品小組虧損多少錢時，就必須拆分重組？這些都仰賴委員會謹慎制定遊戲規則
，決定平台資源和資金的分配，避免產品小組把時間浪費在無謂的爭吵。
自負盈虧的獨立營運團隊，為企業保持創新動能
平台型組織多見於網路公司，是因應快速變動的產業特性逐漸發展出的管理模式，
但是對於傳統企業也極具參考價值。
中國家電龍頭「海爾集團」創辦人張瑞敏，便是意識到產業環境快速改變，
因而借鏡網路公司和新創公司的做法，在既有的核心事業之外增設資源平台，
並鼓勵員工創立「小微公司」（類似韓都衣舍的產品小組），自主創新、研發、
生產和銷售新品，至於通路、財會、技術等資源，依然靠總公司支援。
「海爾洗衣」App就是小微公司做出的新產品，瞄準大學生族群在宿舍裡為洗衣機排隊、
浪費不少時間的痛點，推出可線上查看和預約洗衣機的服務，還能直接用微信支付結帳，
符合現代學生的消費習慣。
由於這款App只能連結智慧型洗衣機，
所以海爾可以先將智慧型洗衣機批次賣給學校洗衣業者，
由業者推廣學生透過海爾洗衣App預約洗衣，為學生省去等待時間，
也為業者減少機器空擺著沒人使用的機率；接著，海爾再從中取得學生使用App的數據、
了解他們的洗衣習慣，還能藉此和學生保持高度互動，做為行銷管道，為未來的銷售鋪路。
試想，在既有的洗衣機部門裡，如果有員工想額外制作App，部門難免會以本業為重，
無暇專為App發展新的商業模式。一旦公司裡有內部創業的機制，可以組成獨立營運團隊，
自負盈虧，自然有機會幫海爾逐步發展出第二種、第三種獲利來源。
觀察韓都衣舍和海爾的經驗，當企業打算在公司內建立平台型組織，
高層如何分配平台資源、怎麼讓既有的部門願意提撥人力及時間來協助小微公司、
平台與小微公司之間如何計算成本和獲利等，都將決定平台型組織的成敗。
（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
「平台型組織」結構圖：活化企業，快速創新
平台型組織的特點是：由一個個規模較小、數量眾多的產品團隊，
像新創公司一樣自行規畫、設計和銷售產品，有的還必須自負盈虧。
為了協助這些產品團隊順利運轉，企業會建立強有力的中間平台，
提供財務、人資、客服等資源，並由最高層的「風險投資委員會」決定資源分配的順序。
這種組織結構有助於活化大企業，以針對市場變化快速創新，避免被市場淘汰。
文章出處/ 經理人
