你是在做研究，還是在創業啊？

約莫三年前某一天，我突然心血來潮想到一個問題，就是創業這麼多年，也經歷過數次，為什麼我總是不成功？或者說，成功達到某個里程碑之後，為什麼無法維持良好的表現而失敗收場？靜下心來檢視自己，才明白很多問題都在自己身上，其中特別有意思的一點，就是「研究思維導向」。
說個故事吧。有一回，也是約莫三年多前，在飯局上我認識一位在中國做生意非常成功的前輩，退休回到台灣享清福。他在中國經營的產業比較近似於台灣所謂的八大行業，有三溫暖、柏青哥店、酒廊、KTV等…
飯局上我們聊得很投機，可能是因為我對這些產業的好奇，也對中國經商環境有許多想像，所以不斷拋出問題，而前輩也非常海派大方的分享他的經驗。聊著聊著，很自然就講到他開設第一間柏青哥店的過程。
前輩說道：「當時我與一些朋友，看好那個區域的娛樂業應該有龐大需求，於是集資開了一家柏青哥店。那時候的競爭對手只有三家，卻都是道上兄弟、當地土豪，以及檯面下的公安高層合資成立的，規模不大，但都比我的大很多。」
「幸好如此，他們可能認為威脅不大，也沒什麼大動作找麻煩的事，只是三不五時會有些公安來查查場子，看有沒有什麼違法的事情或奇怪的人在這裡。說實話，客源都被他們吸走了，所以開業的前兩個月，根本沒什麼人上門來玩，他們大概也在等我自己撐不下去關門。如果是你，你會怎麼辦？」
說真的，我對中國的經商環境不了解，加上聽前輩這樣一說，心中總是覺得這環境也太複雜了，強龍畢竟難壓地頭蛇，更何況你還是外來的、剛出生的小龍，比起修煉上百年的大蛇妖，根本毫無勝算，這實在是一開始就不該進入的賽局。
「恩，如果是我，應該還是會先研究這個市場值不值得進入吧？畢竟，如果那三家的市佔率已經很高，而且他們又有公安跟當地勢力罩著。講白了，客源不足，就會是問題。」我如此回應著。
「不對，」前輩回應說：「我就是要你想，你現在已經開業兩個月了，機器都進來了，店租、水電、人事、裝潢，成本都下去了，眼睛睜開都是錢在流失，但沒有客人上門，這時候你該怎麼辦？」
好吧，其實我也不是沒開過店，所以我就說了自己的過往經歷，是如何應付這件事的。
「首先，」我說：「我還是會先去調查周圍的市場狀況，包括當地的居民數量，或者是我目標客群的數量；接著，我會對曾經上門的玩家做調查，問問他們為什麼上門？同時，我也會去街上調查沒來過的人，有沒有興趣或為什麼不上門？總和分析整理出結論後，我會針對這些問題，來擬定作戰方式。像是說，可以將當地的族群分為Ａ、Ｂ、Ｃ等…不同客群屬性，然後根據這些族群用不同行銷方式，讓他們上門。」
我一邊說，一邊看著前輩笑咪咪地看著我，等我說完後，他反問我一句話：「你做這些研究功夫，需要多久時間？」
我回答：「快的話應該是一兩週，慢的話應該至少一個月左右。要看預算有多少，像是能不能一次找100個工讀生去街頭找人問，那當然就快很多。至於當地資料收集，如果網站查不到，可能就要親自多問、多跑一些地方，才能徹底理解這個市場的樣貌。」
「哈哈，我跟你說，」前輩大笑道：「照你這樣幹法，就算給你半年，可能也做不完，更重要的是，可能撐不到三個月，店就關門大吉啦！你是在做研究，還是在創業啊？」
聽他這樣說，其實我很不服氣，但礙於他是長輩也不好直接反駁，於是換我問他：「那你最後怎麼做呢？」
「我做的事情很簡單，你可能想不到。」前輩說。
「道理很簡單，一家店只要沒人進來，大概也不會有人敢進來。這就是所謂的集客概念，人性是從眾的，只要有一個才會有第二個，有第二個才有第三個，因此我需要讓店裡有很多人，才能帶入更多人。」
聽他講這段開頭，我心裡暗自覺得好笑，這不是廢話嗎？不就是因為你店裡沒人，我們才需要討論這問題，現在你說要讓店裡有很多人，不正是我們想解決的問題？
「所以，」前輩接著說：「首先，我找了一個大媽來，請他幫我一天煮兩餐，內容是兩菜、一湯、一飯，每一次份量都是要100人份的。其次，我去街上找了一些沒飯吃的遊民，跟他們說，可以天天來我這裡吃免費的飯，一天兩餐，但我的要求是，不能髒兮兮的，至少要去公園，或者來我們店裡的廁所把自己弄乾淨。再來，早上營業時間開始前就要在門外先排好隊伍，店門一開，所有人先進來玩免費的柏青哥，當然中獎都不算，有多少球都不能兌換，就純粹消磨時間玩。」
「這些遊民、街友一聽到有免費的飯吃，有熱湯喝，還可以玩柏青哥，每個人都紛紛競相走告口耳相傳，我才在街上找了20多個人，隔天一早，外頭排了200～300人，但我的店內只能坐滿100人，所以我就發號碼牌，上午一班，下午一班，晚上一班，超過的就只能明天再來。這樣操作，經過一兩週之後，附近的居民通通都知道我這家柏青哥，同時看到裡面很多人玩，也慢慢有越來越多當地人敢進來嚐鮮，於是我開始把免費的餐點份額降低，同時提高對遊民、街友的要求門檻，像是要換乾淨的衣服、身上不能有異味、不能在店內抽煙等…自然就有些人不會再來，好空出更多位置給真正的玩家來玩。」
「有趣的是，這當中有些街友，因為幾乎天天來報到，可能玩上癮了，不知道上哪兒去湊了點小錢，開始當起職業柏青哥手，甚至連服裝自己都開始講究了；而我也慢慢將規矩有所改變，吃免費餐的街友只有一菜一飯一湯；但如果是店內的消費者，除了三菜一飯一湯之外，偶而還會有點心、零嘴，甚至只要有人在玩機台的時候獲得大獎，當天無限量供應香菸給他們抽。」
「最後，經過約莫一個月半的經營，店內通通都是玩家，而我也將免費餐取消，把預算挪來買一些禮品或高級精品當抽獎用，刺激更多人高度黏著在我的店裡玩，自從那時候起，店裡天天都滿座，營業額居高不下，而我們也去找了一些當地土豪、公安合作，迅速開了第二家、第三家店，於是在兩年內，我們總共開了15家分店，幾乎等於平均每2個月就開一家店的速度在展店，最終用2.3億人民幣將所有的店賣給當地的一位老闆，他同時也是那三家大柏青哥店其中一家的大股東，所以我和幾位朋友全都獲利了結，這就是我開柏青哥店的故事始末。」
聽完這個故事，瞬間讓我有些啞口無言，一方面驚訝於前輩的判斷力與執行力，二方面實在給了我深刻的教訓與反省。而他那句「你是在做研究，還是在創業啊」，就像大鐘的響聲，聲聲在我心中震撼迴盪，久久難以平息。
是啊，過去的我，遇到問題的時候，總是會下意識地想要「收集資料」、「整理文獻」，接著透過管理工具來「分析、研究」，最終「作出結論」，然後是「擬定作戰計畫」，設定資源分配後，才會有所行動。換言之，這種「研究思維導向」的創業方式，讓我在「意識到問題」與「具體行動」之間，有著相當大的隔閡與時間差，而也正是這種時間差，增加了許多有形與無形成本，所以容易讓自己被現金流拖垮，或是被迫在時間壓力下亂做決定，導致決策品質低落，而造成致命危機。
時至今日，我依然清晰記得那深刻的反省與教訓，卻不免在創業碰到問題時，又有「研究思維導向」冒出，這時候我就得學著將這樣的衝動與想法放一邊，然後趕緊用經驗與智慧去決斷，並且盡快採取行動。
說這個故事，並不是要說創業時分析研究不重要，而是凸顯出多數創業人或許也經常跟我一樣，碰到問題時，「思考的時間」遠多過「行動的時間」，更重要的，是誤把「思考過程」當作自己正在解決問題，卻忽略了當你在思考分析的時候，問題正在發生，甚至不斷擴大。
這就好比一個病人送入急診室，正在大量出血，結果你說你要先來研究他的身高、體重、家庭背景、種族、宗教信仰、工作職業等…數據後才能決定要怎麼救他，要真的全部要研究完畢，病人恐怕也等不及而斷魂歸西了。
當然，並不是所有問題都如此緊急，大概會有「雖不充裕但尚可掌握」的時間差，讓你了解問題後下決定。只是說，太多創業人習慣依賴研究，依賴計畫書，所以好像碰到問題不分析一下就怪怪的，也不敢大膽做出決策，這就容易造成問題越拖越久，最終錯失黃金處理時機，本來花三分力氣可解決的，拖到後來變成花八分力氣還解決不了。
那什麼時間點可以做好完整研究再行動？答案很簡單，就是「還沒創業之前」。資源都沒投入，你愛怎麼研究就怎麼研究，而且如果能收集越多資訊越好，反正也不浪費錢，只是多花點時間而已；然而一旦你開啟了創業項目，具體開始經營時，就要意識到你已經在戰場上，沒這麼多閒功夫等你慢慢想，慢慢研究，雖不見得會因此立刻致命，但卻容易放任小問題擴大成為大問題，最終難以收拾。
總的來說，創業前，你可以妥善研究市場，收集資訊，分析數據；創業後，你應該學會在短時間內決斷事情，然後盡快展開行動。決斷事情的依據在於風險評估，而非數據分析。就是說，萬一做錯決策會不會導致什麼無法挽回或者難以挽回的結果，如果不會，或是風險可承受，你就應該立刻去做。
小米創辦人雷軍曾說：「你不要用戰術上的勤奮，去掩蓋戰略上的懶惰」
然而大多數年輕創業團隊，卻經常是花了過度的時間在戰略的擬定計畫，而錯失了戰術執行的最佳時機點。前輩的柏青哥故事，或許就可以經常來提醒你自己，在創業戰場上，應當趕緊決斷行動。
正所謂：「天下武功，唯快不破」，行動速度一定要強化，方能真正解決問題。執行後從市場得到的反饋，可以幫助你快速修正正確的道路，這比起你關在家悶頭研究分析，絕對來的更有效率，也更加有用。
文章出處：SmartM
 
 
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