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想知道財務怎麼把關嗎？公司財務要怎麼控管？不管事大公司還是小公司，財務都需要嚴格控管，而找到問題就必須勇於管理，否則會失去管理的意義，本篇文分享華為是如何控管，並讓你知道他們對財務的要求是甚麼？
「財務監控就是要堅定不移的推行流程管理，堅持在流程中實行全面的監控，敢於揭露問題並推動改進。」
以擁有最強財務控管的華為為例：
內容目錄
案例1：死抓虛假黑歷史
中國某代表處幾位市場經理為通過當年度業績考核，搞定客戶項目驗收人員後，取得項目驗收報告。公司財務據此確認收入。數年後被審計發現，當下就被除名。當時華為的要求是：
只要作假了，不管時間多久，不管你的職務是否發生變更，一律剷除。
案例2：任正非犯錯照罰不誤
任總一次去日本出差，報銷差旅費時，把住酒店時的洗衣費也計算在內了。華為的差旅費報銷制度中是不允許員工報銷此類費用的，當內審發現這筆不當報銷後，將之寫到了審計意見中。 做法或許偏執，但意義發人深省，內審的硬氣源於一把手的典範啊。
案例3：審批人失職怎麼辦？
對於審批人的失職，審計這邊也是不留情的。2012年華為內部對余承東的一次處理：
「余承東（00114156）作為公司高級領導幹部，因在費用報銷審核中未能認真履行對費用真實性、合理性的審核責任，對下屬員工費用報銷把關不嚴。經研究決定，停止其費用報銷財務權簽權力三年，對違規報銷金額承擔連帶賠償責任。三年之內如需恢復權簽，須由個人聘請外部審計師對其停止權簽權力之前三年的權簽行為進行審計，審計中發現的違規金額及相關審計費用由其本人承擔後，方可恢復費用報銷財務權簽權力。」
正是因為華為有完善的會計監控，嚴格的內部審計監控，才讓華為在這種管理的過程中，能夠做到嚴謹、經營結果可信賴。任正非也曾說，「財務最重要的就是揭示問題，講真話。」下面是任正非在華為財經變革過程中提出的要求：
一、核算要貼近業務 結合業務場景建立多級共享的模式
要從最終貢獻來指導和評價財務組織建設，不能單純從降低運作成本來建設共享中心。
1、共享中心建設過程中，要考慮的因素很多，包括成本、宗教信仰、時差、人才獲取等等。
西方公司在建設共享中心時，主要考慮的是規模效益及成本節約。在建設共享中心時，應考慮內控及防預機制的有效性，這也是共享中心的責任和貢獻。
2、結合業務實際，建立多級共享模式的帳務中心。
1）屬於流程已經規範、數據相對準確的業務，會計服務可從成本優勢的角度集中到全球1-2共享中心處理。並據此建立會計服務的容災、備份能力。
2）流程尚不健全，作業也不規範的業務，應該貼近業務組織建立小團隊的會計服務。我們遠隔千山萬水，不瞭解業務實際，怎麼可能核算清晰、數據準確？
3）依託現有的共享中心，建立以會計解決方案、本地納稅遵從為主的區域性會計共享服務，重在能力支撐。
3、共享中心的優秀主管，要積極到業務中去，滿腹學問是需要實踐檢驗的。
現在我們的優秀青年，最大的問題就是缺乏實踐經驗。親自進一個項目，積累了經驗就有可能升職，再進一個大項目，就有可能再升職。「事非經過不知難」，只有在實踐中，才能獲得真知。
二、財務監控就是要堅定不移的推行流程管理，堅持在流程中實行全面的監控，敢於揭露問題並推動改進
1、只有廣而告之，才能推動大家按流程和制度辦事。
共享中心要把你們所看到的管理問題，貼在心聲社區和管理優化報上。不管對錯，有則改之，無則加勉，錯了也是一種警示，不然公司怎麼能進步呢？你們最好把案例轉給總裁辦，不用「穿鞋戴帽」，說清楚事情就行。總裁辦可以轉發你們的案例，幫助業務主管們認識到數據質量及流程遵從的責任。
2、財務最重要的就是揭示問題。
哪裡貨物積壓，哪裡有壞賬核銷，要通過監控報告揭示內部運作的問題。主管看到了就會著急，加強管理和協調，以提高內部運作效率，這就是財務對他們做出的貢獻。
3、對於財務要敢於管理，否則就失去財務管理的意義。
遇到有問題的單據，應要求業務作出進一步澄清；如果涉及機密或敏感訊息，由權簽人的上級主管再次確認費用的真實性後，才可以進行財務處理。帳務不能對自己不清楚的費用，稀里糊塗地接單處理。在提供會計服務的同時，別忘記自己的監控責任。
4、財務數據的真實、準確依賴於前端流程規範和數據清潔。
帳務要勇於面對困難，把最優秀的員工派到前線，把帳務要求帶到作業的過程中去，通過參與業務來落實帳務要求。只有規範前端業務行為，才能提高財務數據品質。
5、業務與財務共同承擔數據準確的責任。
業務應把完整、準確、清晰的數據傳遞給財務；財務要按制度、按規則和流程進行正確的處理。行政主管不應干涉流程運作，只可以做為流程優化的發起人和提議者。
6、你們在工作中要善於發現業務的潛力，向地區部推薦，向公司推薦。
這些種子業務承擔更大的管理責任後，就會努力把「鹽鹼地」洗乾淨，相信他們也會積極落實財務的要求。
三、精簡機關 降低內耗 行政管理與業務管理分離，充分發揮專家價值，讓流程OWNER承擔起業務管理責任來
1、行政管理與業務決策的分離，將有助於我們提高運作效率。
用標準的流程、方法、制度來取代個人的隨意行為，維持內部運作的相對穩定和規範，這是GPO的權力。行政主管負責組織建設、幹部考核等。
2、隨著配置打通項目的落地
將有600-800名懂合同、懂業務、懂配置的員工釋放出來，這些具有基層實踐經驗的員工加入財務後，與財務專家形成「混凝土」，就能沿著LTC流程發揮他們各自的優勢。
3、將軍是打出來的，不是培養出來的，也不是分配出來的。
機會是靠自己創造的，不是別人給你安排的。應該看到技術進步的難度是越來越難、越來越複雜，對一個完全技術方面的門外漢，要走進技術這個領域是非常困難的，所以你們必須付出極大的努力，才有可能走通從士兵到將軍這個通道。
最後告訴大家，其實現在的華為財經體系有兩大核心功能：
1.控制：寓監控於服務之中
2.管理支持：協助做經營決策
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資料來源 乔诺之声 ，經TC彙集整理，如有侵權請告知，我們將會進行撤文處理。
TC Summary
華為對財務的控管非常要求，核算要貼近業務，結合業務場景建立多級共享的模式，財務監控就是要堅定不移的推行流程管理，堅持在流程中實行全面的監控，敢於揭露問題並推動改進，精簡機關、降低內耗、行政管理與業務管理分離，充分發揮專家價值，讓流程OWNER承擔起業務管理責任來。
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