SaaS創業路線圖上集 先把路線圖的全貌描述一下
隨後逐一介紹每個階段的關鍵任務及要跳過的「坑」
以及突出核心原則和設置關鍵控制指標
最後描繪其間團隊、產品、營銷&服務、融資等橫向線條
形成完整的路線圖
企業服務（2B）公司的創業有8個階段
所有SaaS公司或2B公司不可能跳過這些階段 每個階段都有明確的任務
總體來說 SaaS項目的創業過程歸納如下：
內容目錄
1.產品創意階段
一個想法誕生了
創始人根據自己熟悉領域的知識在熟悉的客戶群體裡做出口頭交流驗證
這個階段的任務就是完成這個口頭交流驗證 如果能做出產品原型當然更好
例子：
在2011年紛享的創始人羅旭（原新京報總經理）一年拜訪幾百個CEO和高層管理者
聯合創始人是研發出身的李全良和劉晨
他們每天晚上根據羅旭的反饋修改程序 次日發布
在一年內通過上百次的快速迭代 找到企業客戶的痛點並進行了演示型驗證
這裡的關鍵詞是「敏捷」
不用拘泥於形式 關鍵是能把價值講清楚 能從客戶那裡得到反饋
2.產品打磨和商業模式驗證階段
第1個階段需要有良好的客戶資源 否則不易深聊或拜訪量不足
但真正產品打磨的階段 反而不能找熟人客戶
他們太nice 大多提不出真正意見 對細節要求也不高
要找新客戶 真正有痛點的 如果能掏錢就更好
「有資源的團隊反而容易失敗，
前期那些靠關係來的「假」客戶只會讓產品和服務走上更遠的彎路」
做產品的 就得不怕吃苦 掏錢的客戶才是真愛 才能提出各種真實要求
產品打磨和商業模式驗證 就需要有營銷人員參與了
一個產品 如果只有創始人能賣得出去 那就有很大的風險了
客戶到底買的是你的產品還是你的面子？銷售人員的素質門檻得有多高？
產品需求調研的環節 似乎不是產品經理的事
產品經理當然應該去客戶現場了解需求
但主導產品調研的 反而應該是營銷能力強的人
如果創始人又有產品背景 又有營銷能力 當然最好
如果創始人是技術型的 務必找到一個營銷能力強的合夥人
隨便說一個例子
技術型的人在「察言觀色」、「提問式引導」等方面是很不擅長的
而這其實是營銷人才的擅長區
3.創造銷售打法和銷售團隊毛利模型的驗證
上文說了 前期你需要幾個銷售菁英 與產品團隊一起打磨產品
產品初步可賣後 銷售團隊就要總結打法
財務人員（可能只有1~2人）要協助進行銷售團隊毛利模型的測算
測算可以樂觀 但不要唬弄自己
如果客單價很低、銷售人均月單產很低 就要找原因設法解決
千萬不要數據還很差就擴張團隊
一個虧損的銷售團隊人員收入差、士氣低、不願意學習
結果你的精力都花在激勵團隊「成員」上了 「客戶」的問題反而沒有精力顧及
銷售打法要形成文字 同步完成主要的銷售工具
包括演示產品的方法、演示用的PPT、公司宣傳視頻和少量客戶鑑證視頻等
第3階段的目標是「人均單產」達標 也就是說單兵的產出能夠覆蓋他的成本
4.團隊複製階段
這時候銷售型創始人或銷售副總裁的任務是快速複製銷售團隊。
新人的招聘、培訓、培養、篩選要有一個完整的體系。
這個階段第一個要決策的就是做直銷還是渠道。
在「銷售打法」階段 是一定要做「直銷」的 「無直銷，不渠道」
不少創業者是技術出身 認為自己把產品做好 找到專業的代理商自然能夠賣好
這太理想化了
說服代理商需要耗費很多時間 代理商遇到問題反饋給產品的路徑又太長
更重要的是他沒見到完整的銷售打法也沒信心 很容易放棄
回過頭說
「銷售打法」成熟後 團隊複製階段無論選擇直銷還是渠道都有各自的道理
關鍵因素是產品的複雜度和交付/實施的複雜度
代理商更適合銷售較為簡單且迭代變動小的產品 否則跟不上變化
直銷與渠道混合發展、按區域區隔，是一個常見策略
直銷更可控、渠道利潤更高、直銷在一二線城市形成影響力
渠道能夠廣泛覆蓋更大區域
在一個公司裡 直銷、渠道業績的相對均衡有利於公司健康發展
《延伸閱讀》
・你不得不知的SaaS定價策略
・【SaaS】透視Slack四大成功秘訣
文章來源 : 吴昊James
