【創業規劃】新創團隊缺乏的組織能力及用人之道

【推薦原因】

對於一家新創企業而言，通常在團隊形成之前，必定有著自己的創意、想法、技術、產品和方向。創業團隊組成之後，依據團隊成員的技能、經驗和資源，就形成了團隊的核心能力。有了團隊的核心理念和能力後，通常創始人就會想擴展組織，開始招募人員進公司。

到這裡，要先問自己，你真的知道你的團隊需要怎樣的人嗎？招募條件，夥伴的特質、能力等等該怎麼開才能為團隊帶來正面輔助，而不是增加無形的成本呢？

企業其實不必急著把產品樣品趕製出來，也不必急著「招兵買馬」發展組織。而應該致力於完成當前階段的首要任務使用市場區隔的方法找出目標市場、並決定「客戶」和「用戶」兩個群體，然後深入瞭解客戶和用戶尚未被滿足的共同需求、尚未被解決的相同痛點、或是沒有人提供的獨特體驗。

「客戶」和「用戶」的區別

客戶和用戶的區別在於，客戶願意花錢購買產品或服務；而用戶則是使用產品或使用服務的人，但是未必會（或需要）花錢在產品或服務上。

當你深入瞭解客戶或用戶的需求之後，你的產品和服務的定義才會清晰明確。這個時候，你才能確定你要僱用的人，應該具備什麼樣的專長和經驗。而實際上，初創團隊多半不是按照這樣的邏輯來設計組織架構和招聘人才的，他們多半是依照一般公司的組織架構，由創始團隊成員擔任部門主管，主管自行組織招聘，然後整個團隊開始「野蠻」生長、不斷擴大。
其實，初創企業更需要維持「輕資產」也就是減少固定資產、庫存和應收帳款，更重要的是保持一個「小而美」的組織。寶貴的資源和人才，必須投資在增強和累積自己的核心競爭力上，凡是跟核心競爭力無關的工作和職位，都可以選擇外包或是購買。
在人員的招聘上面，強調要僱用「超出規格」（over qualified）的人才，不要為了省錢而僱用沒有經驗、或是「不符規格」（under qualified）的人。初創企業需要的是有經驗的、而且能力和意願都強的人。但是，有的初創團隊取得融資以後，迷信外資公司高大上的頭銜和管理經驗，因此花大價錢去請來只能夠動口、但卻不能動手的人。
另外，大部分初創團隊都會意識到控制人員成本的重要性，因而僱用大學剛畢業、或是缺乏經驗的員工。但這樣反而造成組織膨脹太快、工作效率低落、團隊合作不順等，而團隊需要花大量的時間在管理上，以致產品開發及推廣進度落後，更糟的是造成創業資金迅速耗盡，以失敗告終。
僱用一個人的成本，並不是只有這個人的薪資和福利，還包含因為這個人而產生的所有費用和分攤。我們在計算一個人的有形成本時，往往是他的薪資和福利乘上2.5到3倍。此外，無形成本更是難以計算，因為一個員工在工作的時候，一定會消耗公司的資源。例如：
在會議當中的發言，就占用了所有參與會議人員的時間來傾聽；當他發送郵件或文件的時候，必定占用了公司相關人員的時間去閲讀和瞭解。如果公司的組織架構設計不當，增加了非核心競爭力的職位，同時僱用的人又是一個積極進取、努力表現的優秀人才，當他越努力做事，那麼他耗用的資源就越多，而得到的成果卻與公司的成功關係不大，這時公司浪費的人力成本又該如何計量？
　

組織的特性

組織並不是一個簡單的金字塔架構，也不是畫在紙上或掛在牆上的一張圖表。組織是一個活的有機體，它具備以下少數人會注意到的幾個特點。

首先，在你不注意的時候，組織會悄悄的長大。因為企業的管理階層，往往以營業額和部門人數等「工作規模」來作為職銜的判斷和依據，因此部門主管往往放任人員擴增，不積極管控。

第二，組織有鏡子效應。在金字塔的最底層，是實務工作發生的地方，因此企業會僱用各種工作的執行者。這些工作執行者需要有人來管理，因此就產生了管理階層。而一個越是大型的跨國企業，在國家、地區等不同階層的管理總部，就越會產生有「鏡子效應」的管理組織圖。

第三，組織是個黑洞。不管你投入再多的資源和人力，每個部門仍然可以忙得加班加點，但是成效卻未必會等比例增加。有些時候，效力和效率反而降低，這就是為什麼「三個和尚沒水喝」。因此，「減員增效」四個字非常值得企業管理者思考。

第四，組織越龎大，越會存在「白色空間」。「白色空間」其實就是三不管地帶。現代企業的組織，不管是功能型組織、事業部組織、混合型組織，或是互聯網時代流行的網狀組織，只要存在著「職、權、責」三者分離的現象，就會產生三不管的「白色空間」，進而促成「爭功諉過」的文化。

最後，組織會抗拒任何改變。不論這改變是好是壞。任何組織都會有不願意接受改變的人，也會有既得利益者，組織越龐大，這兩種人就越多。在線庫存對生產線的不良影響，和冗員對組織所造成的傷害是一樣的。生產線上的管理問題，都被在線庫存所遮掩住，所以問題無法被發現、更無法被改善。

同樣的，組織的效率和效力問題也被冗員遮蓋住了，所以組織的戰鬥力無法被提升。特別對於新創企業而言，競爭環境、戰略以及組織架構這三者之間的關聯密不可分。競爭環境的改變，導致企業戰略發生變化；如果組織架構不依照新的戰略改變，往往就形成「上有政策，下有對策」的現象，結果令戰略無疾而終。

　
主圖 photo byAlvaro Reyes，來自Unsplash/
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TC Summary

對於一個新創團隊，人才的運用非常重要，你必須先了解自己的產品，才能確定自己團隊需要甚麼樣的人選，而在招聘上不能因成本的關係，總是雇用無經驗的人，應計算成本再進行決定，最後組織會悄悄地擴大，競爭環境的改變，會導致企業戰略發生變化；如果組織架構不依照新的戰略改變，往往就形成「上有政策，下有對策」的現象，結果令戰略無疾而終。
　

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