8個實用的思考工具,分析問題、提出觀點!

工作上,每次一遇到新問題、沒有處理過的狀況時,

你會不會因為不知道該如何著手,焦慮到無法思考,只能求助於他人?

生活中,每次與人發生意見不合時,你是不是經常腦袋一片糨糊、講到一半就斷線?

或是不停繞圈子、鬼打牆,就是提不出任何服人的觀點?

其實,那些很快就能形成個人觀點、精準剖析問題和有效做出決定的人,

並不是因為他們「特別聰明」,而是他們「懂得思考的方法」。

當你還在手足無措、天馬行空時,他們往往已經按照腦海裡的內建、預設的架構,

迅速就將問題抽絲剝繭與分門別類,進而提出好的點子或對策。

以下整理出8個常用又好用的思考工具,讓你下次一碰到問題,也能想得快、想得好。

1. 問題發現卡:集思廣益,找出關鍵問題點

部門第一季業績不甚理想,主管要你提出檢討報告。

與其自己埋頭苦思、理不出頭緒,不妨試試Toyota推行已久的「問題發現卡」。

邀集部門全體同仁集思廣益,請每一個人各自從不同的角度,盡可能挖掘出最多的可能性和面向,

然後將所有想得到的煩惱或困擾統統寫下來,包括客訴過多、加班太頻繁、資訊傳遞不確實等等。

如果還是不知道從何寫起,建議可以套用製造業常用的「4M觀點」:

人(Man,人手夠嗎?訓練到位嗎?)、機器(Machine,APP或官網運作有無異常?)、

材料(Material,蒐集到的客戶資訊是否可靠?)、方法(Method,有沒有其他更有效率的推銷做法?)

一旦找出所有可能影響業績的因素,就可以請全體成員以表決的方式,

選出大多數人都認為最該優先處理的關鍵問題。

2. MECE分析法:梳理邏輯,快速形成對策

早上接到課長丟來的一大疊資料,要你製作一份「提升營業額」簡報。

你連續讀了好幾個小時,簡直要被茫茫字海給淹沒了,內心暗暗叫苦:

連讀懂資料都有問題了,何況提出解決方案!

曾任職於麥肯錫的芭芭拉‧明托(Barbara Minto),提出了一個便於整理外在資訊及內在思緒的思考技術:

MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive;彼此獨立,互無遺漏),

意思是在整理與問題相關的資料時,分類後的資訊必須「彼此獨立」

不能有哪一項資訊可以同時隸屬於不同的類別;

「互無遺漏」則是指所有的分類項目,必須能夠完整地、窮盡地涵蓋問題的所有面向。

以前述「提升營業額」簡報為例,

你可以先劃分出「增加盈利」和「降低成本」這兩個互不重複、全無遺漏的項目;

再針對這兩個項目,分頭往下延伸可行的方案。

像是「降低成本」,又可以再分類為行政部門、業務部門、行銷部門、財務部門等幾個次項目,由此層層往下拆解。

圖說明

使用MECE分析法時,分類的「切入點」並沒有標準答案,

部門別、時間、流程都可以,目的是要思考者盡可能透過各種角度去拆解同一個主題,

有助於刺激自己的想像力與分析能力。

3. 分支圖:釐清因果關係,找出「為什麼?」

一想到下午又輪到自己做會議紀錄,你的心情突然變得很差,因為主管老是嫌棄紀錄不夠周延。

原本以為是自己沒有立刻在會後整理內容,有些細節遺忘或疏漏了

,於是你還特地留下來加班趕工,沒想到交出去之後,還是被念不夠好,實在不知道是哪個環節出了問題。

以色列企管大師艾利‧高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)提出一個用來思考「為什麼」的分支圖,

其中包含3個要素:「方框」,填入現象,標明原因或結果;

「箭頭」,表示原因和結果的邏輯關係;

「香蕉」,用來表示合併一個以上的現象時,便會產生下一個現象。

圖說明

分支圖有一套獨特的念法,要由下往上:

念出「方框A」之前,要先加上「假如」;

「香蕉」讀作「且」;連結用的「箭頭」念作「則」;

最後念出箭頭終端的「方框C」,完整的句子就是「假如A且假如B則C」。

檢驗邏輯時,可以念念看分支圖,確認邏輯是否成立。

以上述問題為例,你可能嘴巴一念出「假如會後沒有立刻整理內容,會議紀錄就做不好」,覺得邏輯怪怪的,

因而進一步思索「為什麼沒有立刻整理,紀錄就做不好」,

才發現是自己「做筆記的技巧不好,寫的不夠清楚」。

因此,想解決問題,你必須從兩方面著手,一個是「會後立即整理」,同時還要「改善記錄技巧」。

4. SWOT分析:善用優勢,弭平劣勢與威脅

任職於IT產業的你,前幾天提交一份開拓新業務的計畫後,

被主管狠狠打槍,「光是了解我們自己根本不夠,你還要分析其他公司及市場狀況啊!」

當問題同時涉及內部和外在的環境因素時,SWOT分析是最好用的工具。這4個英文字分別代表:

優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)、威脅(Threat)

依序探討:相較於同業,自家公司「優勢、劣勢」是什麼;

對自家公司來說,會帶來機會或構成威脅的市場或環境變化又有哪些,藉此思考如何發揮優勢,以及因應威脅。

圖說明

假設你公司的SWOT分別是

「和同業相比,擁有最多的海外據點」「客戶太集中在金融與製造業」

「IT設備投資增加,連帶擴大了市場」「國外其他同業也進軍國內市場」。

你就可以進一步思考,如何善用優勢(海外據點多)、彌補缺點(客戶太過集中)或化解威脅(競爭激烈),

從而得出因應策略,像是請國外業務積極爭取訂單,或籌組通路部隊開拓新業務。

5. 3C分析法:制訂策略3要角 – 顧客、企業、對手

每次提案,你都把心中覺得最有趣、最好玩的想法講出來,

但是主管總是會問:「誰會想買?潛在顧客在哪裡?」每每讓你感到很沒意思,覺得創意都被抹煞了。

日本管理大師大前研一認為,構思任何策略時,一定都要從客戶的觀點出發,

也就是了解消費者最需要被滿足的需求是什麼。他在《企業參謀》書中提出「3C分析法」,

分別代表制定策略時的3個要角:公司顧客(Customer)、企業本身(Company)、競爭對手(Competitor)。

圖說明

從這個「三角關係」出發,可以讓人們從3種角度去思考策略:

  • 從「顧客與企業本身、顧客與競爭對手」著手,思考顧客有什麼需求?自家企業和競爭對手比較的基準是什麼?
  • 從「企業本身與競爭對手」著手,想想自家有哪些優勢是競爭者所缺乏的;
  • 從「企業本身與公司顧客」著手,思考如何發揮自身優勢,能夠提供什麼價值給客戶。

大前認為,策略就是企業努力讓自己與競爭者有所差異,並運用企業的能力,使顧客需求得到更大的滿足。唯有當企業目標與顧客需求一致、企業能力比競爭者更能符合市場需求時,策略才可能成功。

6. 4P理論:掌握行銷要素,評估銷售策略

春夏主打的A商品上市3個禮拜以來,成績未如預期,

經理要求部門同仁各自提出3個「提升銷量」的點子,在周五前提交報告。

如果你抓破頭也擠不出好想法,試著套用很多人都耳熟能詳的行銷4P,說不定能激發你的靈感。

4P理論是行銷學大師傑羅姆‧麥卡錫(E.Jerome McCarthy)所提出,

分別指產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、推廣方案(Promotion)這4個行銷關鍵要素。

回到提升A商品銷量的問題,你可以針對每一個P,思考能刺激銷售的點子:

產品的功能、品質、設計或包裝有競爭力嗎?價格是否讓人覺得物超所值?

該打折求售嗎?通路現有的合作夥伴足夠嗎?該調整銷售管道嗎?推廣方案有效嗎?促銷手法的回響好嗎?

7. NM法:發揮聯想力,類比發想激活創意

公司的長銷品電熱水壺,準備在明年推出第二代新產品,

在內部廣招好點子,你躍躍欲試,卻不知該從何下手。

日本金澤工藝大學前教授中山正和(Nakayama Masakazu)所創的「NM法」(取其英文姓氏開頭字母縮寫),

以「類比發想」的方式,開創出可能的新功能:

  • 設定課題。課題應盡量具體,以開發電熱水壺的新功能為例,電熱水壺就是課題;
  • 決定關鍵字。如果課題是某項物品,關鍵字就是物品的功能,例如從電熱水壺想到「注入水」「溫熱」等關鍵字;
  • 找尋類比事物。從關鍵字出發,設想可以類比的事物,像是「注入水」聯想到「消防車」、「溫熱」聯想到「岩漿」。
  • 調查類比事物背景。從「消防車」想到「裝水的車子能移動到現場」、從「岩漿」想到「流出後會燒光森林」;
  • 發想意見。將課題與類比事物「強迫結合」,像是從「岩漿燒光森林」想到「瞬間升高溫度」等想法;
  • 統整解決方案。最後,再將所有想法統整在新產品上。

8. 優劣思考表:好壞都想過一輪,挑出最佳答案

當你在工作或生活中,面臨二選一的問題,不知如何決定時,不妨利用「優劣思考表」,

將一張紙劃分成兩欄,分別列出選項的優缺點,以便自己做比較、找出最佳選擇。

填寫方法很簡單,先寫下「應該做或想做的事」,再分別寫出做這件事情的優點和缺點。

以辭職或跳槽為例,優點可能是「跟討厭的主管說掰掰」「不必再花3小時通勤」「有機會挑戰新領域」,

缺點可能有「放棄還不錯的薪水福利」「捨不得同甘共苦的同事」「擔心未滿一年的資歷不好看」等。

當你將事情的好壞,從頭到尾仔細思考過一遍,最後就可以檢視優缺點的「數量」或「質量」,

考量每個項目對你的影響,得出答案。

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