第二次創業經驗告訴我,CEO要在人和戰略方面花50%以上精力

1、領導力與時間分配

「CEO要多花時間在人和戰略上,起碼佔50%精力。
創業公司CEO很多都沒有管理大團隊經驗,不知如何提高領導力,其實領導力就是兩件事:一個是管人,一個是管事。管理任何公司,管人是非常重要的,就是你對團隊中每個人的關注,都是非常非常重要的。

再繼續拆分,早期創業創始人應關註三件事情,第一是戰略,第二是人,第三是事。

不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多,永遠在救火,永遠在解決問題。產品有Bug,系統不夠穩定,營銷不夠牛,作為CEO都自己上,跟團隊開會討論的全是問題。但是我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面,要佔50%的精力,而不是主要陷入事情本身,這是我自己第二次創業的經驗。

首先,在人上面。一個是找人,找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫,通過獵頭找幾個人,三四個候選人裡面選一個,但最後發現在創業公司裡面,組織結構非常扁平化,人非常少,能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。如果用一兩週時間把這個人找來,後面要花幾個月去改造,不斷地跟在他後面看做的怎麼樣,不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。如果你找到一個合適的人,應該是雙方在大方向上就能把這個事搞定。

與其花時間在後面對人的管理上,應該在前期找人上多下功夫,一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人,在他身上花精力是非常值得的,他會被打動,他會感知到你確實非常在乎他,士為知已者死,好的人才覺得跟你是有共鳴的,他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫,要找營銷的人,產品的人,是要長期積累足夠的人才庫,這些人在某個早期發展階段,是不願意加入你們公司的,但是要保持溝通,跟他說很希望你來,任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶,跟他去溝通一下,聽聽他提建議,沒準就加入了(公司)。

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人,當中挑一個,尤其是總監級別以上的人,這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱,他招聘的人就會超級弱,找的人超級弱早期會陷入什麼?對於公司發展來說很不利。

對人的管理,很多產品技術出身的人,會認為對人的管理是就是跟他去做事,一起開會的時候過一下上週做了什麼事,碰到什麼問題大家一起解決。認為這個是管理,其實不是這樣。每個人都有成長的需求,每個人從他的角度看公司都是不一樣。 CEO要去跟團隊溝通的時候,一定要務虛和交心。

換位思考,他希望老闆來跟他聊的就是事嗎?你跟他如果只聊事,他會緊張,跟他說的他會不會記住,跟他說碰到的問題他會覺得的自己做的不行,是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心裡會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解,他是個什麼樣的人,他的家庭是什麼情況,這些都會影響他碰到問題會有什麼樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長,所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟,我拉你一起過來創業,我們倆在一起就談事,談事談久了,他的角度和想法跟你不一樣,就容易出問題。所以,正式交談很重要,不管你與這個人關係有多親,如果你是CEO把人招過來,三個月的時間跟他一起坐下來,不談工作,我談你管理的技能,和你觀察碰到的問題,然後我們倆一起去討論怎麼成長進步,這是非常有必要的事,而且他會知道你在培養他,他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行,每次跟他急,碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好,看見他不高興,一開會你就發火。他會覺得我有什麼事你就說,你是不是看不慣我,我走。如果你們離得遠,最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題,表揚他的優點,鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道,當眾表揚,私下批評,千萬別在公眾場合去批評他。

做事要用多少時間?我自己的親歷感受,90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展,公司的CEO,比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決,如果CEO每次都解決一樣的事,其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了,公司這事還不行,那一定是公司戰略出了問題。

就像你選擇創業方向,創業耗了五年時間,最後發現方向錯了。既然這樣,為什麼不先在戰略框架上多下點功夫呢?

所以優秀的創業者需要在戰略上面花非常多的時間。 CEO要想今年公司的戰略,以什麼樣的策略去做,財務規劃又是什麼,這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙,我最近修bug,最近打一場營銷戰,我所有的時間全部花在這,你別跟我討論戰略,這個事不著急,我們先把這個仗打完了,不然飯都沒得吃了,這都是有問題的。其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪裡,在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上,只能說明你的團隊不夠強。

2、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。
每個CEO都是這樣,有的在打磨產品,有的在找方向,有的還在找商業模式,這個時候你的錢你的事情超級重要,但你再波動,這一年到年底大概做成什麼樣,CEO心裡都有數。

所以全年規劃是非常非常重要的,不是你自己腦子的想法,一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論,把問題丟出來,過一個月拉著大家再去討論這個事情,我們全年怎麼做,我們做什麼事情,把任務分解下去,哪個人做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情,一定是你帶著團隊一塊做的事情,這個時候是統一所有人的思想,讓大家朝一個目標努力。

我們目標是什麼,優點是什麼,缺點是什麼,在人上怎麼補齊,然後把資金情況跟大家分享,我們的錢應該怎麼花,大家怎麼看這個事情,每個人從公司角度出發,這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效,而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人。並且不要自己一個人發言,讓大家都把想法思路表達出來。全年規劃定下來後,千萬不要隨意做大改動,可以每個月調優,所以需要有一個長期的,還有一個短期的規劃。

3、焦慮與激情

很多CEO說焦慮,那麼怎麼排除焦慮,又怎麼保持激情。
保持激情有一個有效的辦法,要想團隊長期有激情,要跟大家溝通且分享,一起過全年戰略。打勝仗是保持激情最好的方法,有全年的規劃,設定階段性目標,並最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說今年目標是什麼,到底做什麼事情,或者做一個輕鬆的目標,你以為是對大家好,能讓大家放鬆一點。或者說今年挺好,賬面上很有錢,今年定的目標也沒什麼可擔心,我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食,沒事出去打打球,跑跑步,團團建。你覺得這個團隊大家很融洽,其實這個團隊是個小白兔團隊,這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題,產品跟不上,測試跟不上,銷售跟不上,市場跟不上,各種問題,就跟一個部隊一樣,你天天喊口號練練兵,吃吃飯,唱唱歌,這個團隊能打仗?所以在任何一個階段,你的團隊一定要帶著他們去打仗,你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥志,大家只有在打仗的過程中,或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊,才是過硬的軍隊,否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗。

做團隊的時候,為什麼需要定一個挑戰性的目標,為什麼把目標定的高一些?定的高不是說CEO有私心,今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別,估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的,重要在哪裡?你要這個團隊去練兵,去打仗,而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊,一出事公司不行了,肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長,帶著他們去打仗,意識到自己的問題,管理的問題,技術能力的問題,人才缺乏的問題,所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來,解決了問題,這個團隊會越來越強。大家就會覺得在這個公司裡面有成長,可以在這裡面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了,他才能去承擔更大的責任,否則安逸的氛圍,讓他去負責一個業務的時候,他還是軟塌塌的,因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事,帶著你的團隊出去分享,分享你的思考,就某一個問題做非常長的討論,去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麼目的,我們自己覺得我們的缺點是什麼,我們在公司發展中哪一塊需要加強,自己扒扒皮,相互說一些問題,去做反思。所以降低焦慮就是分享出去,把長期規劃好,這些花的時間越多,你的焦慮感越輕。

4、成本與擴張

有了錢怎麼花也是很多CEO的困惑。關於成本和擴張我也來講一下。

很多人可能第一天拿到融資,賬上的錢就剩一年的錢,一年的時間我覺得是保命錢,這個保命錢它不是絕對的,它是一個安全線,有的時候會加,有的時候會減,減的時候可能會減到九個月,甚至更低。有的時候會加,我有一年三個月的錢,也挺好。這取決於什麼?什麼時候該控製成本,什麼時候該擴張。
公司可能有三個階段。

第一個階段是在產品探索期,你的商業模式還沒搞清楚,還在通過增長數據摸索到底應該怎麼做。這個時候是要保守,你的錢要足夠多,你那個一要往上去加,因為你還不知道那抓的是不是用戶的剛需,他對你的模式能不能認同,你的流量到底能不能長起來,還不太確定的時候你是要保守,賬上的錢要往上加。因為你要留給自己足夠的時間去找到方向。

第二個階段是產品找到了,這個東西不斷吸引用戶沒問題,產品是確定增長期。但是商業模式沒找到,還不知道怎麼掙錢,流量獲取還沒完全搞清楚,這個時候他其實處在一個中間狀態,你要去看競爭。如果你對商業模式有一些感覺的時候,或者你有競爭的時候,就是市場不好的時候,你可能要去花大力氣獲取用戶,有些領域在當前非常熱,比如B2B企業級服務這個領域比較受歡迎,很多人在融資,雖然你還沒找到贏利模式,正在試,但是市場機會如果丟了,對手拿了很多錢,這個機會丟掉了。有些時候商業模式沒搞清楚,資本市場還沒有那麼熱,大家都在找方向,可能相對保守一下。

第三種是毫無疑問必須要增長的,產品銷售增長期,你的模式也證明了,你的產品也足夠成熟了,毫無疑問你要做大投入把這個市場全部拿到自己手裡,建立自己的江湖地位。這個時候反而說我賬上的錢越來越多,我上一輪錢還沒花掉,這都不是太好,應該是把自己的錢投入到市場當中去,然後去拿更多的市場份額,你不但把所有的利潤,你應該是把所有利潤加上賬上剩下的保命錢全部扔進去。但是在扔的過程中你要不斷的學習,不斷的總結。這是三個階段加和減不一樣。

說到融資模式需要注意的問題,剛才說的全年規劃其實中間有個融資時間點,大概什麼樣的數據,投資人會投我,會對我公司有興趣,這個事情在你公司發展中你一定要想清楚,這個事情也不難,找投資人聊聊,公司做到什麼情況你會有興趣。這個很容易達到。有大的目標,朝著那個目標,如果你到接近這個時間點,你要去融資的時候,這個時候你進入融資模式。融資模式的時候大方向不能輕易搖擺。

剛才說如果你做全年規劃的時候,你的融資點要在圖上清晰的標註出來,這樣才能做到心中不慌,然後你接近這個時間點,如果市場發生變化,情況發生變化,才能去做調整。

前面的全年規劃和戰略不能有輕易的大變動,這其實是個重大決策,重大決策千萬一定拉著人去思考,這種情況一旦出現的時候其實是個大問題,要改變自己花錢的節奏和公司發展的節奏,或者你要做一個大的裁員或者方向調整,這是一個重大決定,千萬不要腦袋一熱就乾了。

如果你們乾了,又犯了前面說的在找人的事情上花的時間特別少,在用人上花的時間特別多。這是大忌,在定方向的時候,花很少的時間,執行的時間花非常多的時間。那麼定戰略也是一樣,拍腦袋定戰略,然後在這裡面做的非常痛苦。越是這種大的事情,全年的規劃,一年的戰略一定是找很多人去思考,拉著團隊一起去討論,我們的優勢在哪裡,我們碰到哪些困難,一定要把這個事情想清楚,然後再落地。這是一個優秀的創業團隊必須要做的事情。

5、聚焦與創新

聚焦和創新。有兩點,一個是改進,一個是創新。
怎麼去界定這個事,改進是你在現有的商業模式中發現很好一些的機會,讓你這個商業模式變得更好。

還有一類看似跟你的投資業務相關,我有用戶,我有商戶,所以我可以做這個事情。大家有這個想法的時候,千萬記住,這是一個大忌,我有用戶,我有商戶,所以我可以做這個事情。在歷史上這種情況80%都是不成立的。如果你覺得這是一個大方向,一定會有競爭對手進來。

還是回到我早上說得話,生了孩子就要養,沒有任何一個東西找三五個人把它做了,不用燒錢,然後這個事很輕鬆就起來了。如果這麼輕鬆起來就變成一個巨大的機會,為什麼競爭對手不進來,為什麼別的創業者不進入這個領域呢?要么它特別小,如果特別小,你為什麼要進呢?

打仗的過程中,有一句話叫將軍莫追小兔。在朝一個非常大的方向前進的時候,你在路上看見一個小兔子,你是不應該追的。如果是大兔子值得你全身心投入的時候,這是一個超級慎重的事情,這是一個公司大的戰略決策,這時候千萬別自己CEO腦袋一拍,這個方向挺棒,拉著兄弟們一起幹吧,我們大家能拼,我們賬上還有錢,我們融了五千萬,我們拿一千萬去試試這個事,如果行了的話,就分拆了,再去搞別的事。

這個東西一定要拉著核心團隊多做思考,風險是什麼,成本是什麼,我們在這個事情上投入多少,我們的人能不能匹配做這個事情。這是一個大風險。前面講的,圍繞你的核心業務,讓你降低成本,提高產出的事情,這個事情要持續去做。

創新的成本和相關性,是每個人在想我是不是要去做創新的兩個重要的事情,很多人在做創新的時候看到的是機會,沒有看到付出的成本,顯性成本是資本,是你們花的錢,隱性成本是你在這上面投入的人,創始人的腦力分擔和他碰到的困難要花精力,整個去投入。而且還有一塊成本是因為你做那件事情使你失去做別的事情的可能性,這個事很多人也沒有考慮的。你賬上就那麼多錢。

做這個創新的時候,其實就會不斷的面臨這樣的問題,這些都是成本,顯性成本是資本,隱性成本就是我剛才說的所有的成本,因為做這件事情失去做別的事情的機會,和你投入的創始人的精力,這些都是非常重要的成本要去思考。

原文出處:36Kr


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2018年9月20日(四)

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