失敗為創業之母!中國8 位創業者的血淚分享

這八個錯誤與反思看上去,有彼此矛盾的地方,比如有人說要低調有人說低調者死。這是創業者反思會普遍經歷的問題嗎?其實一點問題沒有。不同性質企業,企業不同階段,所需的手段與感悟肯定會是不一樣的,不過也反映出在創業的每個階段中,會有的迷思或是會碰到的難題是什麼,又或是反映出中國與台灣創業氛圍不一樣的地方,值得每個創業家思考與借鑑

這 8 位創業者,按上場順序(以下實錄亦是按上場順序),依次是是積木盒子創始人董駿;淡藍創始人耿樂;ABD​​愛夢娛樂大數據創始人雷鳴;課程格子創始人李天放;禮物說創始人溫城輝;土曼創始人汪偉;喜馬拉雅聯合創始人余建軍;光年無限創始人俞志晨。但願他們摔過的這些坑,能夠成為你行進路上的燈!

  • 董駿:創業別看重與倚賴「資源

在我們這代人成長的時候,或多或少都會基於某種資源的土壤,不管是從幼兒園還是上學,甚至是人生的大事都會或多或少有一些走後門或者找關係的影子。為什麼會有這樣的問題呢?那是因為資訊的不對稱,所以你如果沒有切身的把自己砸進去的話,你沒有辦法去獲得一些做關鍵判斷的資訊和數據。

而這個時代,最重要的特點就是基於資訊的高度共享而產生的去中心化。

但是在我們創業的時候,還是經常會出於對上述資源的慣性,而沒有特別注意(去中心化這一點),其實依賴於資源已經是一個很重要的問題。

積木盒子在初期創業的時候,除了幾個可以熬夜的兄弟以外,要什麼沒什麼,當時一個高大上的金融機構看中了我們,給出了非常好的條件,於是我花了幾個星期非常寶貴的時間,與這個金融機構溝通合作的細節,希望可以能夠基於這些資源一炮而紅,在行業裡面,不管是從項目還是客戶層面,都可以能夠脫穎而出。但是最後我發現,如果想要在傳統機構溫暖的土壤上長出堅韌的互聯網創業的小苗是根本不可能的事情。

  • 第一、文化不相融。
  • 第二、如果基於一定的資源,即有的資源會變成瓶頸,其實會限制創業團體的成長和夢想。
  • 第三、我要說的就是,其實創業除了自己的團隊之外,根本不需要其他什麼很大的資源,因為創業一定是要把自己逼上絕路,然後絕處重生的。

困難實際上是一劑非常難得的營養,而養分其實是很常見的毒藥。創業初期實際上是時間是非常關鍵的價值,如果過重的去注重資源,會浪費這些時間,為創業初期帶來風險。

  • 耿樂:競爭對手教我的那些事
1. 積極公佈你的融資

由於我們沒有公融資信息,我們的競爭對手得以搶先一步,所有的聚焦點、所有的媒體報導都投向我們的競爭對手。這個時候我覺得我錯了,我沒有第一次引爆媒體的焦點,所以有一段很長的時間都很被動。所有的投資人或者媒體採訪我的時候都會問到,那誰是不是比你們做的好,因為他先比你先拿到錢,其實實際上是我們先拿到錢,只是我們的沒有對外公佈,所以我想,有的時候我們大家真的應該積極的去公佈你的融資,或者讓這個圈子來看到你是最大的。

2. 降維看產品和升維看對手

曾經有一段時間我們也經常在網上回應競爭對手的攻擊,做一些口水戰,或者是爭吵,但是後來證明,那件事情可能也是錯的。關於這一點,有兩個人指點了我。

一位是我們的 A 輪的投資人,清流資本的王夢秋。她說,只有行業老二、老三去消費老大的,他們就是要罵你,等你回應,你要回應的話,你就輸了,哪有老大消費老二和老三的。

一位便是雷軍。他說我推薦你看一本書,叫《三體》,裡面講到降維和升維,有的時候做產品可能需要降維,但是跟競爭對手競爭你可能需要升維,你要跳出那個圈子,站在另一個更高的維度來看你的競爭對手,來看這個領域,你就贏了,你就知道怎麼去針對他們了,所以現在競爭對手在攻擊我們,在罵我們的時候,我們基本上是不會回應的。

 3. 產品是 1,營銷是 0

我們很多的競爭對手,他們可能做的沒有我們好,他們在各種各樣的辦法去做營銷,拍各種的電影、拍的各種的微短劇,效果很好,主要面向的是腐女人群。我曾想要不要也這麼做。但是通過很多的數據的分析,我們發現這麼做其實是無效的,因為我們的用戶大部分都是好基友,而那些腐女不是我們的用戶。同時我的團隊告訴我,如果一個團隊,更多的同事都去拍視頻了,那麼這個創業團隊會非常的浮躁,大家沒有心情認認真真的做產品,因此我們沒有那麼去做。實踐證明,半年下來,我們的用戶增長速度遠遠高於競爭對手的增長速度。所以我特別想告訴大家,在初期如果產品沒有做好的時候,營銷要注意,因為所有的營銷都是零,而產品才是一。

 4. 學會和媒體打交道

我們產品新上線的時候,我們發現,很多科技媒體報導的都是我們競爭對手,我們有很多次尋求媒體的報導但是都被拒絕了,我覺得特別對不起我的團隊。所以那天我就帶著我們的產品經理到那家媒體去踢館,非常的生氣,就跟他們吵了起來,後來我才明白一個道理,這麼做也是不對的。因為媒體其實就是這個工具,你如何使用這個工具,就看使用的這個人。

  •  雷鳴:低調!不要過分叫囂顛覆

後來我想到,可能是我在報導的過程當中,我過於自信地跟大家說:我們是行業的顛覆者。我們說我們要顛覆這個,我們要顛覆那個,你們過去做的事情都是不對的,我們有多強的、多強。這個時候的話,我相信在座的很多的創業者都是希望能夠進入到傳統產業,並且把傳統產業進入到一個互聯網狀態的這樣的一個希望顛覆的人,但是我希望通過我們的經驗教訓告訴大家,不要過分地去對傳統產業說你將是他的顛覆者。我給大家一個科技創業者,如何融入傳統產業的這樣一個教訓:

  • 第一,不要輕易以傳統產業顛覆者自居,他們有他們的自尊心。
  • 第二,我們需要找到,並劃清科學技術與傳統產業之間的間隔與他們的界線,有什麼東西是科技完全做不到的,有什麼東西是你能夠用科技幫他們提升的,凱撒的歸凱撒,上帝的要為上帝,不要去碰他們的蛋糕。
  • 第三,從融入到幫助,從改變到顛覆,要一點一點的來。不要著急,不要為那些媒體上過度渲染的一些報導去催眠了自己,所謂顛覆者,所謂怎麼樣,一開始不要這麼高調的說,你給 VC 私下說一說就好,不要進入到那些傳統的、保守者的耳朵裡。
  • 李天放:不要被那些「虛榮數據」牽著鼻子走

 

為什麼這麼多人會用基本數據來代表自己的成果呢?我覺得這可能是一種很自然的事情,因為媒體也喜歡這種大的數據,投資人也喜歡這種大的數字,團隊也喜歡這種大的數據,那我覺得其實是非常危險的,當你把你這個數字放在後台,你的團隊看到了這個數字,他們就會往這個數字去努力,大家做的產品設計、推廣、策略所有的事情全都會圍繞著這個數字。所以當一個團隊的 CEO 在看著什麼,這個團隊就會往這個地方去努力,但如果你看錯地方的話,這個其實是一個非常悲慘的事情。

其實除了多少用戶之外,其實片面追求數據這個問題我們犯過很多次。比如團隊大小,比如你們融資到第幾輪了?你們融多少錢?你們的估值是多高?

不管是說你的基本數據,還是你的團隊的大小,還是你的融資的估值,其實這都不是最真實的目標,那為什麼很多、很多的聰明的人會看著這些目標往前走呢?我覺得其實是因為,創業其實是很孤獨的,它其實很難,它讓你自己充滿了懷疑和對自己的不認可。虛榮數據其實是一種對自己的保護,給自己安全感的東西,因為它可能是很美好的。

所以說我覺得越聰明的人越會自己騙自己,但我真的覺得這是很危險的一件事情。唯一可以讓我們脫離虛榮數據的干擾的辦法,其實就是非常非常誠實的面對自己,然後跟自己和自己的創業夥伴,和自己的團隊去講我們真正想要什麼,然後不停地去反思、不停地去想說,我們現在追隨的這個目標是不是我們真正想要的目標。我覺得創業失敗並不可怕,其實最可怕的一件事情是說,你成功的達成了一個目標,然後你發現這個目標其實不是你自己想要的。

  • 溫城輝:創業千萬不要低調

 

看一下低調有什麼苦呢?

第一,沒人來面試

基本上百分之百的人都不知道你的時候,你招聘是非常難的。很多公司很聰明,它在很早的時候去做媒體報導,去宣傳自己的個人品牌,這樣的他招聘會非常快,在人才積累的速度快的時候,你很難打敗他的先發優勢,所以低調的話,就不會有人來面試了。

第二,沒人來投資

我們去見投資人,然後跟他說我們是 90 後裡面做的比較好的。他說 90 後做的比較好的,那你比馬佳佳如何?我說,我當然做的比較好啊。他問了我一個我到現在都無解的問題,為什麼馬佳佳比你更有名呢?這是非常無語的一個情況。不過不可否認,低調對於談投資的確是一個比較不好的事情,它會讓你在投資人的心目中打折扣,因為人都是想見到名人的,這是一個我比較大的啟示。

第三,產品沒人氣

不會有人氣有什麼問題呢?你就沒那麼快發現你的產品靠不靠譜。舉一個例子,某社交產品說 50 天估值 1 億美金,大家覺得這個產品這麼屌,50 天一億美金,趕緊去下,看著不靠譜。然後當那個創始人接二連三聽到別人說他產品不靠譜的時候,他馬上掉頭,決定換方向,這樣意味著什麼呢?他只花了三四天就意識到自己產品不行。如果我們很低調的推廣,做了三個月有幾萬用戶,你這個時候發現你的產品不對,晚了。

第四,數據沒人信

這個行業的現在有一個特色,現在所有的人,出去講數據,你不乘以 3,就被人除以 3,這是非常慘淡的一個事情,所以你一定要高調的告訴人家我的數據是真的,上央視去曝光。不要去造假,但是你要高調告訴別人你的真的。

第五,團隊沒士氣

低調的時候,有個設計師跟我說,他說城輝我想離職了,我說為什麼?他說我的設計師朋友都不知道這款產品。什麼意思呢?如果你在圈內沒有名氣的話,工程師也好、設計師也好,他會覺得我們的產品並不是太多人用,因為朋友對他的影響是最大的。所以適當的在圈內做曝光,對於招聘是非常重要的,對於穩定士氣也很重要。

第六,推廣不給力

你去找一個應用商店跟他談,他說我這個應用沒聽過,就不推薦了,然後媒體報導只會報導誰?報導米粉哥、報導肉夾饃哥,都是報導這些 90 後,當他們強佔了你最有優勢的年輕,這個關鍵詞的時候,你還剩下什麼對吧。我 1993 年做到今天多不容易,但是當我的年輕被別人霸占這個關鍵詞的時候,我就搞不過別人,我實際成績做的比他好,沒用啊,媒體都奔著米粉去,大部分愛吃米粉。

  •  汪偉:過度自信是我犯的錯

2013 年 7 月份天使投資人王利傑找了我,說老汪我想投你一點錢,繼續來做智能手錶。從他投我開始做這個產品,吸引了無數的風投機構來追我,公司的估值也從兩千萬一路飆升。那時候身價暴漲,整個人就變成另外一種狀態了,每天都四五家投資機構約見。但我確實在這個投資上犯了一個特別大的錯誤,我們簽了一個協議。最後的結局是,這個投資到現在都沒到位,所以老汪我可能是去年智能硬體創業最苦逼的一個,我們一共投入了兩千多萬人民幣,自己投的,然後燒掉了天使投資人的錢,從去年的春節就開始斷糧了,一直到今年的 9 月份,我們曾經有 4 個月沒有發工資,我也不知道我到底錯在什麼地方了,我確實想做一款牛逼的產品。

再說這款手錶,我想挑戰這個世界上還沒有出現的產品,彎曲的、超低功耗、還能 Touch 的、跑安卓系統,這樣一款智能手錶,所以就做了一些設計圖,被我的好朋友王峰放出去了,結果在微信上,大家也知道那個故事,我被逼了兩個月的時間要做出這款產品。但是現在看起來,所有的原因都是因為我過度自信了,我認為我過去賺過錢,我也做過一些我認為還算不錯的產品,我應該能做更牛逼的產品,其實我找到了富士康,這款產品還是沒能如我們所願及時發出去,在座有沒有還沒拿到我們手錶的朋友,先說一下吧,我們的二代產品還可以,我現在手上戴著,我一定給你們換新的產品,而且要用不長的計劃。

其實算不算錯呢,我 4 個月沒發工資,堅持到現在,終於有了一個還不錯的投資機構,給了我一點錢讓我能繼續我的夢想。

  • 余建軍:別讓「我有」局限你

2006 年,我做了街景地圖,有的年紀比較大的,還可能知道,就是城市吧,後來賣給了百度。城市吧出來以後,它因為並板(音)比較長,我之後就在想能不能往垂直了做,把街景跟房產結合起來,做了看房的平台,就是一年多時間,因為這個商業模式走的是安居客的模式,後來我們直接關掉了。後來我又在這個城市​​吧的基礎上,跟虛擬世界結合起來,又做了一個產品,前面幾個項目是用我自己原來賺到的錢,幾千萬投進去了,後來第三個項目,那裡世界這個項目是拿了風投的一筆錢,大概兩千萬人民幣的天使,然後這個做了兩年。所以前前後後總共是三個項目,6 年的時間,相當於從 2006 年到 2012 年這個時間,所有的時間、所有的精力全花進去。

然後突然意識到確實我是個笨蛋,因為什麼呢?我一直活在我自己的世界裡面,因為我從學校裡面創業、畢業,一直在做全景這個領域,是很細分的這個領域,我一直想的就是說,我在這方面很有優勢、我有很多的技術積累、我有很多的資源,所以我的創業思考的幾點就是我有什麼,我一定要把這個東西跟大眾的需求去結合,一直在通過這種方式來找,我覺得有很多 2B 的公司創業或者往 2C 轉的話,可能多少會碰到這個問題。

大家都是在走一個怪圈,就是說當局者迷吧,優先考慮的出發點是我有什麼,我有什麼優勢,而不是考慮用戶的需求,所以方向錯了,其他的都是白搭。方向對了以後呢,實際上資源都朝你聚集,而不是一個人很累的在拖著整個公司往前走

我反思兩點。

第一個關於「我有什麼」和「用戶更需要什麼」。我們創業者應該怎樣去找未來五年未被滿足的需球,就是雷軍的那句話,風口,去找那個風口,一切從需求出發。

第二個就是說怎麼樣形成對需求的判斷的這種尺度。我們在這半年的時間,就反复揣摩需求的三個要素,我們叫強度、廣度和頻度。第一個強度說的是,任何一個需求,你自己看來都是覺得非常偉大的一個事情,但是你如果跳到一個普通的受眾來看,這是他的需求嗎?還是一個並非急迫需求,還是可有可無的。第二個就是說這是一個小眾的需求還是大眾的需求。第三個它是一個高頻還是低頻,通常來說,高頻的人容易成為平台,而低頻的可能要高 UP 值才有可能活的下來。

  • 俞志晨:要敢於相信你的直覺

 

我認為,創業者本身有一種天性,那就是說對自身產品的直覺,我覺得這種直覺是跟女性的第六感是類似的。講一下我們之前在創業發生的一件事情,在 2012 年早期的時候,我們的產品剛上線,因為是第一款中文的語音助手產品,所以整個行業對語音助手是什麼東西,不知道是什麼東西,而且當時的語音助手也是由我們創造發明的,所以問題就來了,當時我們有一位早期的投資人,就很迷惑地說,語音助手到底是什麼,他不懂,然後多次強烈建議我們換一個名字。他的理由很簡單就一個,他去營業廳問了一圈用戶,沒有一個人聽過什麼叫語音助手,團隊當然不同意,因為我們認為,語音交互順應了人的天性,它代表了未來,它是有革命性的,所以當時我們團隊有一種直覺,就是說語音助手一定會被越來越多的人,至少是中國人,接受,它代表是人機交互未來的一個大趨勢。

最終因為這件事情我們內部爭論了好幾次,最後我覺得這件事情實在是太煩了,一不小心妥協了一步,妥協一步後,結果就很明顯,市場上渠道用戶對我們產品的認知就已經開始分裂,他讓我們做了兩款產品,不僅僅是如此,還有我們自己,包括我們對自身產品的定位也發生了混亂,這件事情是說,還好我們反應比較快,最後我們花了兩個月的時間恢復回來。

其實從後面的結果來看,同類的產品基本上都是沿用了語音助手這個名字,當然今天這種產品很多了,各種各樣的產品,這也是證明是說,我們當初的一個判斷是對的,類似情況呢,其實當時我們也問過很多創業的朋友,也都發生過類似這樣的事情,我堅信一款偉大的產品,一定是融入了創始人的情感和靈魂,那麼正因為這種靈魂,才使得創始人能夠和產品之間心有靈犀,引起用戶的共鳴,也就是說,創始人對自身的產品有一種直覺,你要堅持它。

出處:虎嗅網

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