商業計劃書|Airbnb成了超強實例

【推薦本文原因】

創業初期不知道怎麼寫商業計畫書?你的計畫書總是被打槍?想法有了卻寫不出計畫書?好的BP,其實就是簡單明瞭、高傳播度,然而這是初期的BP,後期關於融資項目的BP,就需要內容較長、更為詳細的報表了,會有更多的產品展示及更複雜的內容需要呈現,但今天的重點是越早期的BP應該要越簡單!

這篇文以Airbnb的實例帶大家來看看所謂「好的商業計劃書」!


 

 

2008年Airbnb第一次開始融資時,創始人們希望用10%的股權換15萬美元的投資,但是他們聯繫過的全部七位投資人都拒絶投資!現在Airbnb10%的股權已經價值幾十億美元,Airbnb早期的BP(商業計劃書) 只有14頁PPT 簡單明瞭,但卻清晰的闡述了商業模型和能夠解決的問題而現在創業公司動則數十數百頁的BP 文字繁多、條理不清,讓投資人看得是頭昏腦脹啊!

 

從這份BP的內容來看,2011年之前Airbnb天使融資使用的BP,融資需求為50萬美金,正是憑藉著成功的天使輪 Airbnb發展成為如今250多億美金市值的公司,我們先來看看這個目前最受市場關注的公司早年的BP長什麼樣子。

第1頁- 簡單描述產品,省略花俏的修飾

 

第2頁- 當前市場和用戶痛點

 

第3頁- Airbnb的解決辦法

 

第4頁- 相關網站數據,驗證市場可行性

 

第5頁- 預估市場規模

 

第6頁- Airbnb已上線的產品

 

第7頁- 清晰的盈利模式

 

第8頁- 如何進行推廣

 

第9頁- 瞭解競爭對手

 

第10頁- 武器,和別人不一樣的地方

 

第11頁- 核心團隊,分工明確

 

第12頁- 證明引起的關注

 

第13頁- 用戶說好,才是真的好

 

第14頁- 清晰的融資條件和目標

 

 

Airbnb 瞄準的市場變化

而將名字從 AirbedandBreakfast 縮短為 Airbnb 之後,他們也維持了好幾個月只有 200 美元的營收狀態,而且用戶數也沒有明顯增長,這收入還沒有扣掉切斯基每天住 Airbnb 的費用,儘管他只是因為沒有地方睡覺,但在這個過程中,切斯基逐漸意識到用戶們的其他需求:

他們不僅想要一個簡陋的床墊和早餐,人們都喜歡漂亮的房子。

如果說最初 Airbnb 想做的事情類似於沙發客(Couchsurfing)這樣的廉價的住宿服務,那麼從 2009 年下半年開始,切斯基和格比亞就在最擅長的能力— 設計,設計師出身的兩位創始人花費 5000 美元租了一台攝像機,來為他們最初位於紐約準備出租的房間拍照,這些經過巧妙構圖和光線把握的照片對住客有著很強的吸引力,拍照過的屋子預定量上升了兩到三倍。

受到鼓舞后的 Aribnb 決定免費為房東提供出租房間的專業拍照服務,房間是 Airbnb 的核心產品,因此需要對產品進行包裝,這種觀念上的轉折徹底推動 Airbnb 由玩票式的沙發客型公司向一個線上旅行住宿公司轉變。

而Airbnb的第二轉折今天還依然在進行著,就是將 Airbnb 上的房源向著本地化的、個性化的、富有人文氣息的非廉價住房轉型,他們的價格跟當地的廉價酒店差不多甚至稍高一些,但是主打有設計感的當地體驗,廉價酒店糟糕的房屋裝修、基本不可用的互聯網,與 Airbnb 上舒適的民宅和當地體驗相比,完全沒有了吸引力。

Airbnb 的利潤全部來自於中介費用,它向租客要收取 6%-12% 的服務費,同時向房東收取 3% 的服務費,這就意味著每間房屋能夠出租的價格直接決定了 Airbnb 公司的收入,而對於其平台上的民宿來說,除了提升服務品質外,獲取高溢價的最佳的方式就是創造出美的差異化。

 

Airbnb 到底改變了什麼?

Airbnb 和酒店業對比,其一 Airbnb 改變了臨時居住空間的組織形式,想像一下為了建立一家傳統酒店你需要做些什麼?租樓、裝修、購置設備、招募人員等等等等,但是 Airbnb 將每個人家中閒置的房間變成客房,它不需要負擔上述的一切職責,只是充當住客與房東的中間人。

傳統酒店的房間數是固定的,不管有沒有人住,每天都有固定的房租和員工支出,是集中式的重資產模式,為此它需要保證低客房空置率來滿足盈利,而 Airbnb 只是將分散的資源聚合在一起,它不承擔任何成本,所以只要有居民有空置的房間,這間屋子就可以成為一間客房,Airbnb 也就可以收取中介費用。

這帶來的一個主要優勢就是 Airbnb 市場要比傳統酒店業更有彈性,房源數量受市場調節,例如當某地舉行大型會議時,房屋出租收益較高,也就有更多房東願意把閒置房間提供出來,而傳統酒店業缺少這種動態的適應能力,不但要忍受淡季的高房間空置率,在熱季也只能夠有限的上漲房價到滿房為止,錯失賺錢良機。

其二 Airbnb 改變傳統酒店接觸住客的方式,Airbnb 只是一個信息平台,供房東與住客交換資訊,它要做的只是通過更好地算法與反饋機制來幫助住客進行信息的篩選,住客可以通過該系統主動的去尋找住房,然而傳統酒店不但需要主動去與住客接觸,而且還常常要與旅行中介合作,進而接觸到更合適的住客,這個環節有時甚至更為複雜,酒店與住客要通過三四層中介才能完成接觸。

Airbnb 利用房間提供方的輕資產化,並減少接觸到房間需求方的中間環節,將傳統酒店模式中的冗餘成本削減,在降低平均房價的同時還能夠賺取中介費,並進而通過規模效益將中介費累積稱巨額利潤。

更有趣的是 Airbnb 在這個過程中只需要追加少量的成本投入,包括購置服務器和僱傭少量人員,就能夠實現擴張與利潤的持續增加,而這些利潤又可以無後顧之憂的投入 Airbnb 軟件與系統的升級,進入良性循環在競爭中形成壟斷地位。

 

主圖Photo by Adrian Schwarz on Unsplash

文章資料來源為【投行圈】,經TC彙集整理,部分內容為TC創作,未經授權不得轉載。


TC Summary

以Airbnb為例,他們為什麼創業初期那麼成功?透過他們初期的BP,簡單描繪自家產品,藉著找出用戶痛點提出解決方案,並展示出他們的市場可行性與競爭對手的分析,最後說明目標,他們的想法淺而易見,讓受聽人能夠很快掌握及瞭解他們的想法。

 

《延伸閱讀》

・【創業人必備】商業計劃書的十要十不要

・【商業計畫書】47套醫療產業領域 懶人包

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