商業模式思考的邏輯 寫出滿分的商業模式-上

商業模式為每家企業必備的要素,從商業模式我們可以看出這間企業的商業邏輯、銷售流程、競爭能力以及市場力等關鍵指標,不論是內部營運或是外部投資,都需要透過商業模式才可以更清晰,因此身為企業主不能沒有商業模式,本文共分兩篇,介紹商業模式的思考邏輯。


在分享商業模式思考邏輯前,先說說圍繞戰略增長的管理體系框架。

這個框架的核心點就是一切管理要為增長服務。其實管理不在於有多漂亮,而在於兩個本質:「服務增長」、「激發奮鬥」。只要是服務增長,激發奮鬥,不管多土,也是對的,只要不是服務增長,激發奮鬥,不管多漂亮,都是錯的。

其中,商業模式和目標分解是實現增長的路徑。那麼,商業模式如何思考呢?

 

 一 商業模式思考的邏輯

 

二 再定義增長

上圖的最左部分,是所謂的戰略分析——核心趨勢、行業規則和自身資源能力,它的核心是再定義增長,戰略分析的目的不是為了定義機會與威脅,優勢與劣勢,而是為了定義機會,定義增長的機會。傳統的戰略分析有SWOT分析法、競爭分析法等等,但是並沒有一個明確的指向,這些分析最終要指向定義「增長機會」。
因此,商業模式首先要回答的是增長機會是什麼,沒有賺錢的「增長機會」一切商業模式都無從談起。可以這麼講:只要能夠對「增長機會」進行清晰的定義,戰略就成功了三分之一。

那麼,如何發現增長機會呢?增長機會的來源一般有三個方面:

1.未來的核心趨勢
舉個例子說。因為e租寶和P2P事件的出現,「互聯網金融」在一夜之間,從一個高大上的創新,似乎變成了一個騙子,導致很多企業對互聯網金融退避三舍。但是,因為金融業基本上都是信息,那麼在互聯網時代,金融業一定會有顛覆性的變革,金融業是互聯網時代變革最大的產業之一

因此,未來最大的互聯網公司很可能是金融公司,未來最大的金融公司很可能是互聯網公司。互聯網時代對於金融業是一個核心趨勢。因此,不管互聯網金融今天出現了什麼情況,我相信互聯網金融是一個核心趨勢。

2.行業規則
在互聯網時代,商業模式的創新很多都是從行業痛點出發而創新的,比如針對二手車交易的不透明出現了273公司、針對服裝業的庫存,出現了唯品會等等。

3.自身的資源和能力
我這裡講的資源和能力不是戰略支撐,而是戰略創新。不是講優勢劣勢,不是講資源能力對戰略的支撐,而是講能否利用已有的資源和能力,進行商業模式的創新。

這是已經有經營基礎的企業,一個重要的戰略創新途徑,比如花樣年將他的物業變成了生活服務的電子商務平台——彩生活。

根據自己能力和資源的商業模式創新應該怎樣思考呢?一個企業,無非是產品和客戶這兩個基本維度,企業所有經營要素,都是圍繞著這兩條線的。

產品軸線:
產品:相同的產品是否有其他領域拓展;
產品組合:產品是否有互補品,或進行模組化延伸;
產品價值鏈:在「設計、採購、生產、物流、渠道、促銷、品牌」等環節是否可以獨立形成新的商業模式;
產業系統:是否可以形成「產業鍊或產業生態圈」的商業模式。

客戶軸線:
客戶:針對相同的客戶是否可以提供其他的產品和服務;
客戶組合:是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業模式創新;
客戶價值鏈:在客戶「決策、購買、使用、維修、報廢」等環節是否可以獨立形成新的商業模式;
客戶系統:是否有為客戶提供整體解決方案的商業模式創新機會。

4.再定義客戶和再定義價值
在增長機會清晰了之後,必須定義客戶和產品的價值主張。現在「商業模式、業務模式、經營模式、盈利模式」這些概念很多,尤其在互聯網時代,概念層出不窮。我發現一個不少的現象,許多企業被概念、模式、理論綁架,思考問題和做事情都是從一些模式出發。

許多戰略不能成功,核心是客戶和產品的價值主張沒有正確定義。其實,如果準確定了客戶和產品的價值主張,戰略就完成了二分之一。

怎麼說定義客戶和定義價值呢?舉一個例子。比如,很多年前的一個互聯網物流公司,做了三年始終沒有成功。交通運輸業是一個上萬億的產業,公路運輸除了汽車折舊、燃料、過路費、維修保養等費用,還有一種隱性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯網,將貨車司機和貨源無縫對接,就會大大減少等待與空載。

5.再定義價格
定義清楚客戶需求和產品的價值主張後,那麼進一步需要思考的是「收入、成本和價格/價值」。

互聯網金融有五種模式:
第一種是金融電商式互聯網金融,如賣基金、買保險等。風險管理由產品方負責,金融電商可以不做,這個可以說風險管理成本是低的,但是獲客成本以及對客戶的獨特價值需要思考。

第二種是藉貸平台式互聯網金融這裡的關鍵是風險管理成本,如果不能通過大數據技術降低風險管理成本,根本行不通,只能成為騙子。傳統銀行之所以可以,是因為它服務於大額借貸,每單位金額的風險管理成本是低的。但是互聯網借貸平台是長尾客戶,如果不通過大數據技術,每單位金額的風險管理成本是極高的。

第三種是生態式互聯網金融,比如螞蟻金服、騰訊的金融等,它們原先就有了大流量的平台,有了經常性的場景行為,而且具備高使用率的支付管道,可以很快很好地開發大數據式風險管理,並且有利於整合投資產品資源,因此,獲客成本、風險管理成本、投資資產方面具有了很大的優勢。

第四種是封閉型生態互聯網金融。和生態金融類似,但我把它獨立出來。這是一種更加垂直、封閉的生態金融,比如怡亞通的宇商平台,原來是中小生產者、生產服務商互相對接的平台,怡亞通基於此做了一個封閉式生態金融,為這些平台的企業提供金融服務。一些領軍型企業也可以基於它的供應鏈、合作圈,進行金融服務,比如溫氏股份、綠城等等。

這些封閉型生態圈在獲客成本和風險管理成本方面是具有優勢的,但金融產品開發方面有一定的劣勢,如果將金融業作為主業,需要進一步的開放和整合,如果作為對原有主業的支撐,是具有天然優勢的。

第五種是金融產品驅動型互聯網金融。這是一些傳統的金融企業更容易做的。他們可以利用原有的金融服務能力,以投資能力為核心,通過優質的投資產品,來驅動上游互聯網入口平台。畢竟,金融業的一個核心能力是除了「渠道」,就是發現「優質資產」的投資能力。這種模式很顯然規避了風險管理成本,自己投資就是自己掌控風險,也會大大降低獲客成本。

 

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TC Summary

  1. 未來的核心趨勢:公司未來的發展性
  2. 行業規則:過往的行業規則有無痛點
  3. 自身的資源:檢視自己有什麼武器
  4. 再定義客戶/價值:清楚自己的價值主張
  5. 再定義價格:收入/成本考量

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商業模式建構的關鍵能力-再定義

 

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