【人才管理】美的案例分析-高授權、高績效、高回報

【推薦原因】

美的並非一開始就是明星企業,但者幾年突飛猛進成長,且具傳聞幹部、主管都是自己從頭培養,忠誠度極高、能力也極好,其中的管理秘訣來自於美的將龐大的組織拆分,並讓各事業體負責自己的業務,這點直接企業參考學習。

本系列文章為人才管理案例分析,分別討論小米、華為、美的 人力資源管理的策略設計,本篇文章為介紹 美的 的人才策略,前兩篇歡迎至文末閱讀更多。 


 

第三個是美的。

跟美的同時代的其他公司,這些年或多或少都遇到了問題,美的增長得非常強勁,還完成了交接班,依然沒有停止增長的步伐,非常值得研究。

美的-幹部是「分拆」出來的——高授權、高績效、高回報

美的是一個值得關注的企業。早期家電行業的明星企業裡是沒有美的,大家關注的是海爾、科龍、TCL等,格力都比美的出名。

美的一直不引人注目,但最近幾年,大家開始發現這個企業這麼厲害,已經2000多億了,增長速度還保持在30%以上,不僅業務增長得快,還是一個出人才的地方。其他行業企業都有一些職業經理人過來加入美的。

據說美的人的職業意識比較強,存活率比較強,而且美的的高管是自己培養的,很少從外部引人。因此美的非常值得研究!

 

一、完整事業部製批量造就了人才

美的是一個很早就創業的企業,1968年成立,1992上市,所以在一開始產品線就做得很長,大品類的產品很多。美的很早就進入過很多領域,如電風扇、微波爐、空調等,在1996年時停止增長了。

因為產品線過長,業務複雜,管理複雜,當年的業務就停止了增長,出現了負增長。在那個時候美的做了事業部改造,開始在1997年把一個公司分成三個事業部,到1998年變成5個事業部。

值得關注的是美的做的是完整事業部,那時剛剛26億的體量就把公司拆成3個事業部,第二年被拆成5個事業部。在拆事業部時,美的就發現人才不夠,因為每個完整事業部就是一個完整的班子,要有總經理、業務總經理,要有管人的、管生產的,所有人才缺口很大。

當時美的的想法很樸素,沒有那麼多人怎麼辦,事業部必須要做,如果不做,管理的複雜度高到企業無法承受,虧損問題解決不了。

所以美的在1997-1998年將大量的干部破格提拔.很多年輕人,在一個崗位上沒幹幾年,就從一個部門員工提拔為一個部門經理,甚至從一個業務主管提拔為事務部副總,或是營銷總監。事業部的擴張,使得很多年輕人被提拔上來。

當時美的何享健有一個樸素的想法——沒關係,原來是一個公司,現在是分成5個事業部,做砸2個不足以致命。於是大量的管理幹部被硬生生地提拔上來了。現實狀況是,這些幹部的成活率還是比較高的。美的後來總結,它的大量幹部都產生在每次分拆的時候,所以形成一個特有的說法——幹部是分拆出來的。

 

二、美的篩選幹部的三個機製

而美的拆成事業部後,對提拔上來的干部,用三個機制來過篩子,搭起來了一個鏈的舞台。

1.高授權。

美的授權機制是最完整的,也是最徹底的。例如業務員發現競爭對手調整價格了,在短時間內,業務人員有權利自己決定應對的策略。

2.高績效。

在美的文化中,分了這麼多的經營實體,那麼就按經營績效來排座次。

3.高回報。

美的的經理人,身價還是很高的,二級的總裁是在千萬級,事業部的總裁在大幾百萬級。MBO的時候,副總可以占到1%的股份,這就意味著過億的身價。對於美的經理人,有了這個舞台,高授權,高績效,當然有高壓力。

所以,美的用這三大機制——高授權、高績效、高回報,也可以說是文化,既給組織切分、提拔的人才過篩子,又給他們提供平台和舞台。在美的,有幾個浪潮幾批人才,人才的基本梯隊就建立起來了。

1997-1998年有一批被提拔上來的,後來成為骨幹;2001年,劃分集團的時候,又有一批;2003事業部進一步細分的時候,也有一批。美的每次大的組織調整,切分事業部時,在切小責任單元的過程中,大量的干部就能脫穎而出。

美的這種做法,印證了德魯克當年說的話:一定要在人犯的錯誤不足以對企業造成致命傷害的時候,把他提拔上來,才能讓他歷練出來,成長為人才。美的對此體驗是很深的。

 

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【人才管理】華為案例分析-不是機制好,而是管理到位

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【人才管理】小米案例分析-機制積聚人,再用組織整合人

 

圖Photo by pexels
文章資料來源為【微信】,經TC彙集整理,部分內容為TC創作,未經授權不得轉載。


TC Summary

  1. 將部門拆分成完整事業體:將龐大的組織拆分管理,並提拔青年。
  2. 篩選蓋布的三個機制
    • 高授權:讓各部負責自己的策略。
    • 高績效:各經營實體依績效排序。
    • 高回報:有付出就有回報。

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