【人才管理】美的案例分析-高授權、高績效、高回報

【推薦原因】

　
第三個是美的。

跟美的同時代的其他公司，這些年或多或少都遇到了問題，美的增長得非常強勁，還完成了交接班，依然沒有停止增長的步伐，非常值得研究。

美的-幹部是「分拆」出來的——高授權、高績效、高回報

美的是一個值得關注的企業。早期家電行業的明星企業裡是沒有美的，大家關注的是海爾、科龍、TCL等，格力都比美的出名。
美的一直不引人注目，但最近幾年，大家開始發現這個企業這麼厲害，已經2000多億了，增長速度還保持在30%以上，不僅業務增長得快，還是一個出人才的地方。其他行業企業都有一些職業經理人過來加入美的。
據說美的人的職業意識比較強，存活率比較強，而且美的的高管是自己培養的，很少從外部引人。因此美的非常值得研究！
　

一、完整事業部製批量造就了人才

美的是一個很早就創業的企業，1968年成立，1992上市，所以在一開始產品線就做得很長，大品類的產品很多。美的很早就進入過很多領域，如電風扇、微波爐、空調等，在1996年時停止增長了。
因為產品線過長，業務複雜，管理複雜，當年的業務就停止了增長，出現了負增長。在那個時候美的做了事業部改造，開始在1997年把一個公司分成三個事業部，到1998年變成5個事業部。
值得關注的是美的做的是完整事業部，那時剛剛26億的體量就把公司拆成3個事業部，第二年被拆成5個事業部。在拆事業部時，美的就發現人才不夠，因為每個完整事業部就是一個完整的班子，要有總經理、業務總經理，要有管人的、管生產的，所有人才缺口很大。
當時美的的想法很樸素，沒有那麼多人怎麼辦，事業部必須要做，如果不做，管理的複雜度高到企業無法承受，虧損問題解決不了。
所以美的在1997-1998年將大量的干部破格提拔.很多年輕人，在一個崗位上沒幹幾年，就從一個部門員工提拔為一個部門經理，甚至從一個業務主管提拔為事務部副總，或是營銷總監。事業部的擴張，使得很多年輕人被提拔上來。
當時美的何享健有一個樸素的想法——沒關係，原來是一個公司，現在是分成5個事業部，做砸2個不足以致命。於是大量的管理幹部被硬生生地提拔上來了。現實狀況是，這些幹部的成活率還是比較高的。美的後來總結，它的大量幹部都產生在每次分拆的時候，所以形成一個特有的說法——幹部是分拆出來的。
　

二、美的篩選幹部的三個機製

而美的拆成事業部後，對提拔上來的干部，用三個機制來過篩子，搭起來了一個鏈的舞台。
1.高授權。
美的授權機制是最完整的，也是最徹底的。例如業務員發現競爭對手調整價格了，在短時間內，業務人員有權利自己決定應對的策略。
2.高績效。
在美的文化中，分了這麼多的經營實體，那麼就按經營績效來排座次。
3.高回報。
美的的經理人，身價還是很高的，二級的總裁是在千萬級，事業部的總裁在大幾百萬級。MBO的時候，副總可以占到1%的股份，這就意味著過億的身價。對於美的經理人，有了這個舞台，高授權，高績效，當然有高壓力。
所以，美的用這三大機制——高授權、高績效、高回報，也可以說是文化，既給組織切分、提拔的人才過篩子，又給他們提供平台和舞台。在美的，有幾個浪潮幾批人才，人才的基本梯隊就建立起來了。
1997-1998年有一批被提拔上來的，後來成為骨幹；2001年，劃分集團的時候，又有一批；2003事業部進一步細分的時候，也有一批。美的每次大的組織調整，切分事業部時，在切小責任單元的過程中，大量的干部就能脫穎而出。
美的這種做法，印證了德魯克當年說的話：一定要在人犯的錯誤不足以對企業造成致命傷害的時候，把他提拔上來，才能讓他歷練出來，成長為人才。美的對此體驗是很深的。
 
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圖Photo by pexels
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TC Summary

1. 將部門拆分成完整事業體：將龐大的組織拆分管理，並提拔青年。
2. 篩選蓋布的三個機制
   • 高授權：讓各部負責自己的策略。
   • 高績效：各經營實體依績效排序。
   • 高回報：有付出就有回報。

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