【人才管理】小米案例分析-機制積聚人,再用組織整合人 – TC-Sharing

【人才管理】小米案例分析-機制積聚人,再用組織整合人

小米再競爭激烈的行業仍就佔有一席之地,且估計今年會超過1800億的收入,在這樣快速成長的過程當中,如果管理會是一大課題,如何將僵化的組織再次激活,並確保新進員工的忠誠度是小米管理改革的重點,本文將分享小米在管理人才的方式,包含小米重新組織結構的策略、滿足人才需求的方式等內容。


 

第二個是小米。

小米是增長神速的企業,而且是在競爭比較激勵的行業裡增長起來,第八年就增長到1200億,估計今年會超過1800億。快速增長的小米,如何在管理中解決人的問題,有哪些做法,其人力資源突出的特色也會是一個很好的案例。

 

前幾天雷軍用一封公開信的方式,發布了小米新的組織結構,其中有四點經驗值得關注,對由創業期往戰略成長期過渡的企業有參考價值。

 

一、小米新組織結構傳遞出的四條信息

第一,戰略層與戰術經營層分離。

戰略指作戰的大體方向;戰術指戰場上的執行方式。小米成立組織部,意味著幹部的整合成為重要的戰略事項。原來的合夥人,要么去負責戰略性事項,要么去負責戰略性業務。像總參、組織部,屬於戰略性職能,小米金融,屬於戰略性業務。合夥人負責的是這些戰略性的業務,而方向明確的業務上,基本上用了80後的「新兵」。

第二,重新整理了業務。

理清了業務單元,分成了很多新業務,也合併了新業務,生態鏈的業務就放到手機業務裡。小米近年的發展是以「方向大致正確、看准人高授權」的方式擴張的,上面給個大致方向,允許下面橫衝直撞,充分激活業務團隊的同時,也出現了業務交叉、互相越界,重新整理,確有必要。

第三,給年輕人打開空間

大量的年輕人被提拔上來。為年輕人打開成長空間,八年快速增長,為大批年輕人提供了機會,以後呢?最好的辦法只能是拆分組織、拆分業務。

第四,把原有的結構打破。

原來合夥人各管一攤的方式,持續了八年,再不打破,怕是要板結了。現在進行重構、拆分和合併。

這是小米新的組織結構傳遞出來的四個信息,至於為什麼這麼做,我們先了解一下創業期的小米是如何走過來的。

像華為這樣歷史悠久的企業,到現在已經有30多年了,人才培養體系已經打通了,大部分的人才已經具備,只有在開拓新業務的時候,沒有足夠的人才會去挖人,比如華為做芯片區域,因為沒有經驗,就會到外面去找人才。在成熟的業務板塊,人力資源是打通的。但在創業階段,人才是沒有積累的,也來不及培養,小企業也是如此,很難通過選拔培育出來。小米也是如此。

 

二、小米滿足人才需求的三個方法

小米通過三個方法來滿足人才的需求。

1.魅力型領導的吸引

雷軍就是這樣的人物,在創業初期,他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業的早期階段,領導人招人選人,是特別重要的事情。

企業員工對企業的信心來源於對企業未來發展的信心,是員工是否願意入職到這個企業很重要的條件,而在這個時期,企業的機制包括業務的理想,是很難去打動人的。

雷軍當初找一個硬件工程師,花了一天的時候和對方溝通,並且持續跟踪了幾個月,最後人還是沒有來,因為人家很難相信你的理想。

早期吸引人才,魅力型的領導力是一個關鍵性的原因,包括華為在1992年以前,也是靠任正非一個一個去硬磕,去說服,讓員工去相信企業的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯網界的影響力,對未來,對業務判斷的感染力,以及業界的口碑,幫助他在創業初期集聚了一幫人。

2.靠事業來吸引人才

這就是雷軍所說的風口。當時手機行業的風口對外部人才的吸引力還是蠻大的,很多人願意加入到這樣的朝陽企業。很多企業招不到人,這時候企業家的責任就是要把業務找對了,讓業務具有吸引力。

如果業務在風口上,總會吸引來願意大浪淘沙的人,願意有奮鬥精神的人,這也是小米早期在創業期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態,吸引人才就變得更容易了。

3.靠機制吸引人才

關於機制吸引人才,在兩個創新:

一是合夥人機制。

互聯網企業對矽谷風險投資機制和企業估值機制比較嫻熟,所以通過這種早期構建的合夥人機制,有一級、二級合夥人,還是積累了很多骨干人才,也包括在新的組織方案裡用的大量的人,雖然是80後,也是第一批被小米機制吸引過來的員工。

二是生態鏈模式。

在小米業務結構比較複雜的情況下,經營性人才的獲得其實是比較困難的,不僅小米如此,大部分企業都如此,因為他是複合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。

小米歷史短,很難靠培養體系培養出這樣的人才。對生態鏈的業務,依靠鐵人三項,需要整合大量的具有新產品研發職能的企業的時候,用生態鏈模式進行平台賦能,加上機制的牽引,把大量的小的生態企業吸引到小米的平台上來。生態鏈與其說是業務的模式,不如說是人才的模式。

 

三、小米組織變革的中心工作是「整合」 

小米在創業期靠這三個支點,將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題,主要有兩點:

1.領導人管理幅度問題

以前的人,雷軍運籌帷幄,別的人都是執行層。人是野蠻式擴張的方式,任何一個大企業都會經歷這樣的歷程。到了現在的體量,領導人的管理幅度已經沒有這麼大了,需要的戰略複雜度也沒這麼大了。

2.業務邊界模糊問題

在早期靠機制的時候,基本上不可能把業務邊界定義的很清楚。沒有那麼完整的想法,方向大致正確即可,在發展的過程中,橫衝直撞,撞出來就是業務,撞不出來就死掉。

小米正是在這樣的情況下,隊伍被激活了,但是業務之間沒有明顯邊界,會有重疊和交叉。到了現在,就需要重新整理業務進行歸類了。

並且,創業期是一個快速增長的過程,對人才的吸引是很大的,也沒有什麼公平而言,主要靠空間和機會吸引人,所以風口很重要。

一開始公司只有100人,第二年擴張到2000人了,原來你是普通員工,現在你是經理,大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現在,到了2萬人的體量,和一千多億的規模的時候,無論如何機會沒有那麼多了,企業的層級也沒那麼大了,這個時候年輕人怎麼辦?

雷軍改革的意圖恐怕意在於此:把業務切小,把年輕人提上來。業務切開了,業務單位變多了,不像以前每個合夥人管一塊,就能提拔很多年輕人。把業務打開,管一個業務,雖然體量不大,但沒有封頂,業務做多大,級別就有多高,相當於打開了年輕人的上升空間。

而且靠機制吸引人,帶動組織增長,最大的問題是,容易產生山頭主義。業務交給你,資源配給你,只問你要結果,不管你過程如何,你做不好的話,那我就換人。

這樣在過程中培養了人,同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破,企業再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業一樣,靠機制拉動產生結果也出現問題,因此企業一般會重新調整結構,打破舊有方式,通常讓各守一方的大員上升到公司的戰略層,思考未來的事情,在年輕人的發展空間層面去整合。

小米這次組織變革,中心工作就是整合。如果總結其用人的特點:一個字就是合。第一個合,是用合夥人機制積聚人。第二個合,是用生態鏈的方式,積聚生意和經營性人才。現階段的重新整合,是要把用機制吸引人來的人,整合成一個整體。   

 

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圖Photo by pexels
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TC Summary

  1. 新組織的四個訊息
    • 戰略與戰術分開經營
    • 重新整理業務單位
    • 提拔青年
    • 打破原有架構
  2. 人才需求
    • 魅力型領袖
    • 用事業成功來吸引人才
    • 靠機制吸引人才
  3. 組織變革的目的是整合
    • 原先的管理人數不多,可直接性管理,到現階段大規模則需要分權管理
    • 早期業務範圍不明確,需要重新定義工作。

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