絕不能錯過的創業劇本:YC年度《創業生存手冊》

矽谷最享有盛名的創業加速器Y Combinator不久前發佈了《年度創業生存手冊》並將全文慷慨的公之於眾,這份經驗手冊根據YC多年孵化創業專案的經驗提煉而成,非常清晰地梳理了創業想法、團隊、產品、執行四大環節,由其當家Sam Altman撰寫。阿爾法公社創始合夥人CEO許四清點評稱:

Y Combinator在過去10年時間裡最偉大的成就,是顛覆了天使投資的做法,使得天使投資可以用機構化的方式大批量、高品質地完成。我本人在有了創業、上市、投資經歷之後,越發覺得Sam的Playbook裡很多像是為我們寫的,非常值得我們借鑒,對投資者和創業者都是。

我們常花很多時間扶持新創公司。儘管一對一的建議很重要,但我們還是想提煉出通用的準則,以類似「劇本」的形式整理出來,為YC和YC Fellowship孵化的創業公司提供參考,以此將YC的業務規模化。

轉念一想,我們其實更應該把這份資料與所有人分享。

這是為所有剛剛踏入新創圈的新人準備的。有些內容或許對於那些飽讀YC合夥人文章的創業者已屢見不鮮,但我們的目的就是把所有的碎片做個系統整合。之後可能還會有「第二幕」講解如何讓創業公司規模化,而這一幕則講的是首先你該如何邁開創業第一步。

新創公司的目標應該是做出一個使用者喜愛的產品。按照這個思路,你就要想辦法獲取大量用戶。首當其衝的便是借鑒現今那些成功大公司的做法。

最初,他們都創造出了一款使用者愛不釋手的產品,以至於使用者會主動推薦給周圍的朋友。若你這一步走錯,則步步錯。其次,如果你的使用者不喜歡你的產品,你卻自欺欺人,那麼你的失敗也將在意料之中。

新創公司的「亂葬崗」擠滿了自以為可以跳過這一步的創業者。

相比在初期做一個大眾喜好的產品,不如做一個小眾摯愛的產品。儘管最終產生的用戶滿意度總和不相上下,但這樣擴展用戶遠比將「喜好」轉化為「摯愛」來得容易。

那些選擇創業的人,且聽一句提醒:非常糟糕!YC孵化的創業公司創辦人最常說的就是——前路之難絕對超乎想像,因為他們在掌控創業所涉及到的領域和工作強度方面經驗不足。因此,先加入一個剛起步並且成長飛快的新創公司是個更划算的選擇。

另一方面,創業在你的職業生涯中其實算不上太大的風險,只要你有真本事,就算你失敗了還是會有很多工作機會等著你。很多人都不擅長評估風險。就我個人而言,我認為風險最大的情況是——當你面對一個為之熱血沸騰的想法時,卻繼續做著安穩、簡單、枯燥的工作。

要想成功創業,首先你得有:一個好想法(包括好的市場方向),一個強團隊,一個硬產品,和超級執行力。

場景一:沒有好點子就別跟我提創業

面對YC孵化的公司,我們第一個問題就是:你們在做什麼?為什麼做這個?

我們期待一個簡明扼要的回答。這是為了評估創辦人的能力和這個想法本身。一個創辦人最重要的就是頭腦思路清晰、口齒表達準確,這對之後的團隊搭建、融資、銷售等環節都至關重要。

簡單易懂的想法更容易傳播,而複雜晦澀的想法往往是思路不明和不切實際的表現。如果連別人在第一次聽到你的想法時都無動於衷,那你就危險了。

我們提的另一個問題是:你的產品滿足了誰的剛性需求?這個問題最好的答案是,你自己就是一個目標使用者;次好的情況是,你極其瞭解目標使用者的需求。

如果一個公司已經有了用戶,我們就會問現有的用戶數量和成長速度。我們想知道你為什麼不能成長得更快,而且尤其想知道用戶是否真心喜歡這款產品。

很多時候,公司的人都只會介紹自己的朋友去試用產品,而不是透過市場推廣獲取用戶。我們還會問公司是否已經開始盈利,如果沒有,原因是什麼。

如果這個公司還沒有用戶,我們會先想辦法解決一個最小化可行產品來驗證假設——例如,從完善的用戶體驗進行反推,從而找出這個產品最原始的核心。

檢驗一個好點子,要麼將它付諸實踐觀察效果,要麼將它推銷出去(例如在你寫程式設計程式碼之前先拿到一份合作意向書)。前者更適用於消費級用戶(用戶可能嘴上說他們想用你的產品,但僅僅如此並不能使你的產品脫穎而出);後者更適用於企業級用戶(如果一個公司說他們想購買某種產品,那你就可以著手開發了)。

詳細來說,如果你做的是企業服務,我們首先會問你的問題之一就是:你是否已經拿到了客戶合作意向書,並且意向書明確表達了他們會採購你的產品?對於大多數從事生物技術等硬體科技的公司而言,檢驗一個想法的最好方法就是第一時間與潛在客戶溝通,然後找出你能用最快的速度實現的核心科技。圍繞客戶的回饋來完善你的想法很重要,而極其瞭解你的使用者是關鍵,你需要他們的意見來評估你的想法、開發一個強大的產品,從而構築一個強大的商業帝國。

正如上文所提及的萬事起頭難,創業自然是很艱辛的,這需要一個漫長的過程和堅持不懈的努力。創辦人和員工需要眾志成城,為同一個目標而奮鬥。因此我們就會問創辦人為什麼不做別的,唯獨要做這個公司。

我們同樣會問到:如何使你的公司在未來壟斷市場?其實達到這個目的可以有很多不同的方式,但我們以彼得·提爾(Peter Thiel, PayPal創辦人,《從零到一》作者)的例子為准。很顯然,我們不想讓公司靠一種不道德的手段來打敗競爭者上位,相反我們在尋求一種以規模化致勝並且難以複製的生意。

說起「市場」,也許我們會問:這塊市場規模有多大、成長有多快,在未來的十年中為什麼它一定會做大?我們會嘗試理解為什麼這塊市場會快速成長、為什麼這塊市場值得創業者追逐。

我們喜歡重大科技進步帶來的機遇,通常大公司很不擅長捕捉,尤其是當大多數人還沒有意識到的時候,而這就是新公司的機會。這麼說可能有一點違反直覺、不符合常識,但是這時最好的舉措就是瞄準一個小市場裡的大需求。

關於創業想法的一些其它建議:

相比於反覆運算我們更青睞新產品。成就成功企業的都是全新的產品(一般來說新產品的定義是優於舊產品十倍以上)。如果在同一時期有另外十家公司開發類似產品,就是換湯不換藥,我們自然會持懷疑態度。另一個很重要的原因跟我們的直覺不太一樣,就是開發一款全新並且複雜的產品往往比反覆運算更容易,因為那些滿腔熱血、胸懷大志的人往往會選擇前者,而不是後者。最好的方案往往是聽覺上的折磨,實踐中的享受。如果你真有一個好點子,就無需將它藏得過於隱密,因為它聽起來一定沒有什麼竊取價值。即便這個想法聽起來有竊取價值,會做的人總比會說的人少,真正能把偉大的想法付諸行動的人寥寥無幾。所以不必擔心與人分享,反而善於分享可以吸引有識之士助你一臂之力。

讓人聽到你想法的第一時間感到興奮是極為關鍵的,因為每個人都會習慣性地對別人的觀點嗤之以鼻。或許他們是對的,或許他們不擅長評估他人的創意,抑或是他們根本就是在嫉妒。不管是什麼原因,這種情況司空見慣,即便你已經做好了不被外因動搖信念的準備,但你或多或少都會受到負面聲音潛移默化的影響。你越快堅定自己的信念不被嫉妒者的嘲諷拖下水,你將取得越好的發展。無論你有多成功、多強大,嫉妒者總是如影隨形。

如果你沒有好點子但就是想創業怎麼辦?千萬別這麼幹。先在腦海中構思一個好想法才是王道。創業其實是將好點子變為現實的最好紐帶。

我們曾經做過一個實驗,扶持了一組有希望創業成功的團隊,一開始他們並沒有好的想法。我們給他們提供資金,期望他們最終能夠將一個有前景想法貫徹落實。

結果他們都失敗了,在我看來一部分原因在於優秀的領導者們好點子過多。但是最顯著的問題還是在於,一旦你想創業,你就會急於尋求一個好點子,但又考慮到這是一個已經正式成立的公司,那麼你的想法就會受限,變得中規中矩。結果最後落實的方案雖然切實可行,但只不過是邯鄲學步,這就陷入了原地打轉、止步不前的困境。

所以不要太過於強求,逼迫自己想出閃亮的創意。我們不妨先變得博學多思,比如說嘗試發現問題、解決看起來毫無價值的事情、關注主導社會進步的科技、從事你感興趣的工作、盡全力結交智者諧士。當時機成熟,好點子自然水到渠成。

場景二:團隊不稱心,寧可一個人

資質平庸的團隊難成大器。創辦人的能力是我們考察的一個重要因素。當我做中後期投資時,我會同樣看重公司員工的個人能力。

是什麼造就了一個優秀的創辦人?是衝勁、信念、無畏、和善於籠絡資源的能力。同時智慧和熱情也與之並重。這些品質遠比所謂的經驗和一技之長重要得多。

我們注意到,和最成功的創辦人一起工作時往往壓力會很小,因為他們會讓你覺得無論事情有多難,他們都能辦得到。有時候僅憑強大的意志就足以成功。

一個優秀創辦人往往擁有許多相互矛盾的性格。同時擁有固執和變通兩種性格就是一個非常典型的例子。你會在牽涉到公司核心價值和使命的問題上堅定不移,但仍然會對其他所有的新事物保持開放的眼光和樂於學習的心態。

卓越的領導者通常會即時反應、快速動作,這能看出一個人的決斷力、專注力、拼勁和執行力。

難以溝通的領導者往往是失敗的。溝通這個技能鮮有人提及,但在我看來其重要性卻是排在第一位的。

技術型創業公司中,至少要有一個懂產品或服務的人,和一個懂(或能學會)銷售和溝通的人。這兩者可以是同一個人。

當你選擇合夥人時,請銘記以上這些標準,這將是一個事關重大的決定,但現實中人們做這個決定時往往漫不經心。

比起一個在酒會上剛遇到的人,你更需要一個知根知底的合夥人,大量的資料可以更好地幫你評估一個人,這件事可馬虎不得。在某種程度上,許多新創公司的期望值都是負的,但如果你和你的合夥人是舊識,為了不讓彼此失望,你們就都會盡力而為。創業合夥人關係破裂是早期新創公司夭折的一個常見因素,這種情況太常見了,尤其是合夥人雙方懷揣著各自的目的一起創業。

到目前為止,最理想的情況是找一個好合夥人。如果不行,寧可獨自創業也千萬別湊合。最壞的情況是與一個糟糕的合夥人共事,如果公司運轉不暢,我建議你們還是及早解散。

關於股權分割,拖得越久事情越難辦,所以最好在一開始就定下來。越接近平均分配越好,但在雙人合資公司中,為了以防日後出現問題時陷入無休止的僵持,最好有一方多拿一個點。

場景三:使用者是推動產品的第一生產力

成功的秘訣在於過硬的產品,這是所有成功公司擁有的唯一共性。

如果沒有一款使用者愛不釋手的產品,你必然會以失敗告終。雖然許多創業者總想耍點兒小聰明,但是創業的字典裡唯獨沒有「捷徑」二字。

優質的產品是公司長遠發展的唯一途徑。當公司逐漸做大,大到不能再依靠成長駭客,此時你只能靠產品自身的魅力來吸引用戶。這就是有些公司能成為獨角獸的原因,別無他法。參看那些技術創業公司中的獨角獸,它們無一例外。

如果你想為你的產品構建一個「產品升級引擎」,那你首先要和用戶溝通,看他們如何使用你的產品,找出產品缺陷然後進行優化,如此往復。這個迴圈應是一個新創公司工作中的重中之重,這是一切其他工作的出發點。如果每週優化產品5%,長此以往定會積累到質變。

這個週期循環得越快,公司就會成長得越快。在YC我們經常提醒創業者們:除了吃飯睡覺鍛煉陪家人,其他所有的時間都應該花在用戶身上。

這個週期的正確使用方式是你必須近距離接觸用戶,就是在他們使用你的產品時盯著他們看,如果能坐在他們辦公室裡更好,重視他們的回饋和觀察他們的實際使用習慣。創辦人和用戶之間不應該設置任何第三方廠商,保持這種零距離的關係越久越好,這就意味著創辦人既要做銷售又要做客服等其他工作。

盡可能地去瞭解你的用戶。找到用戶的真正需求,知道如何與用戶對接,掌握用戶的反射點。

「要做就做不顯眼的事情」似乎已成為創業者們心照不宣的箴言。最初始的測試用戶還真得一個一個地拉。作為Pinterest(美國著名視覺社交網站)創辦人之一的班.施柏曼(Ben Silbermann)就曾在咖啡館裡隨機招募了幾個陌生人來試用他們的產品,然後根據需求開發產品。

很多創辦人試圖跳過這個令他們頭疼的過程,直接發佈產品,結果收效甚微。手動獲取使用者,不斷進行產品反覆運算,直到這些初始使用者願意將你的產品推薦給他們的朋友。

將你的工作無限細分,不斷重複,隨做隨改。不要好高騖遠,更不要把所有的東西都打包,一次性發佈。事實上,第一版產品越簡單越好,功能越少越好,發佈得越快越好。大道至簡,盡可能保持產品和公司的精簡。

面對出現問題的新創公司我們通常會問:使用者是否使用你的產品超過一次?使用者對你的產品是否已經達到了狂熱的地步?如果你的公司破產,用戶是否會難過?你的用戶是否會主動向身邊人推薦你的產品?如果是B2B公司,你是否已有至少10個付費客戶?

如果答案是否,那麼問題就出在產品,這時我們會建議這些公司在產品上下功夫。我不相信任何新創公司給自己的停滯不前找的藉口,說到底本質問題就是產品不夠好。

當新創公司不知道產品的下一步該怎麼做,或者產品不夠完善時,我們就直接讓他們去找用戶。雖然這不是把萬能鑰匙,但它能打開大多數的門。事實上,如果公司在任何問題上有分歧都可以透過和用戶溝通找到答案。

出類拔萃的創辦人似乎對產品的品質過於挑剔,即便是對看似無傷大雅的細節也絕不放過,但這很有效。再提一句,產品是公司和使用者的互動平臺,你要做的就是提供產品技術支援、做好銷售體驗。

記住,如果沒有好產品,誰都救不了你。

文章出處:數位時代

 

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